Головна | Про нас | Зворотній зв'язок
Виділяють 3 основних види комунікацій в організації: міжрівневого (спадні і висхідні), горизонтальні (між відділами), неформальні.
Комунікації між різними відділами (підрозділами)
Обмін інформацією між підрозділами необхідний для координації завдань і дій і оптимізації процесів. Оскільки організація - це система взаємопов'язаних елементів, керівництво повинне домагатися, щоб спеціалізовані відділи та управління працювали спільно, просуваючи організацію в наміченому напрямку.
Наприклад, представники різних відділів у школі бізнесу періодично обмінюються інформацією з таких питань, як складання розкладу занять, рівень вимог. Схожим чином в лікарні обслуговуючий і лікарський персонал різних відділень повинен обмінюватися інформацією про розподіл ресурсів, контроль витрат, нові методи лікування і т.п. У сфері роздрібної торгівлі регіональні керуючі збутом можуть періодично зустрічатися для обговорення загальних проблем, координації стратегії збуту та обміну інформацією про продукцію. [3]
Додаткові вигоди від комунікацій по горизонталі полягають у формуванні рівноправних відносин. Доведено, що такі відносини є важливою складовою задоволеності працівників організації.
Засоби і канали комунікацій
Визначення засобів і каналів комунікації:
Вибір каналу визначається, в тому числі, і повідомленнями легітимності, коли необхідністю забезпечити правову переконливість повідомлення, тобто зафіксувати його в письмовій формі. Якщо важлива відповідальність і підзвітність, письмова комунікація, також краще усній. Більш того, якщо передане повідомлення містить деталі, уточнюючу інформацію або уточнює складну процедуру, письмовий метод є основним засобом комунікації. Усна комунікація, в свою чергу, забезпечує найшвидшу зворотний зв'язок.
Формальними каналами комунікацій називають ті, які визначені, встановлені керівництвом, статутом компанії, її політиками.
Як чотирьох головних цілей використання «горизонтальних» каналів були визначені координація робіт, рішення проблем, поділ інформації та вирішення конфліктів. «Горизонтальні» комунікації мають тональність, стиль, що відрізняється від комунікацій між підлеглими і начальниками, тому що вони відбуваються між службовцями практично одного рівня в ієрархічній структурі. Вони здійснюються швидше в консультативному, переконливою, що нагадує стилі, ніж в директивному.
Горизонтальні комунікації, як і інші перераховані вище, вимагають своєю тональністю, свою специфіку, а також своїх форм спілкування.
Ділова комунікація існує в двох формах: письмовій та усній.
Усне ділове мовлення, в якій реалізується діалогічні відносини, представлена жанрами ділових переговорів, зустрічей, консультацій і т. П.
Наради, збори являють собою особливий тип протокольного спілкування, в якому представлена як діалогічна так і монологічне мовлення, не тільки має усну природу, а й існуюча відразу в двох формах - усній і письмовій.
В умовах розвиток ринкових відносин, інтенсифікація, що спостерігається на всіх рівнях підприємницької комунікації, породжують необхідність швидкого і безперешкодного поширення ділової інформації, а значить організації і проведення інноваційних форм ділового спілкування, таких, як презентації, "круглі столи", прес-конференції, зборів акціонерів , брифінги, виставки та інше.
Ділова нарада - це загальноприйнята форма ділового спілкування з обговорення виробничих питань і проблем, що вимагають колективного осмислення і вирішення. Комунікантами в цій ситуації стають комунікативний лідер (наприклад, керівник підрозділу, відділу або один з провідних співробітників, яким доручено підготувати і провести нараду) і учасники наради, як правило, фахівці, в чиє компетенції знаходиться дана проблема, або ті, кому доведеться її вирішувати [4].
Типи нарад: наради з планування; наради з мотивації праці; наради з внутрішньофірмової організації; наради з контролю за діяльністю працівників; наради, специфічні для фірми.
Мета наради - це опис очікуваного результату, потрібного типу рішення, бажаного підсумку роботи. Чим точніше і в потрібному напрямку сформульований предмет обговорення, тим більше шансів отримати потрібний результат. Дуже важливо виносити на нараду лише ті теми, які не вдається вирішити окремим фахівцям в робочому порядку.
Порядок денний - це, як правило, письмовий документ, що отримується учасниками наради заздалегідь і містить наступну інформацію:
· Перелік обговорюваних питань;
· Час початку і закінчення наради;
· Місце, де воно буде проходити;
· Прізвища та посади доповідачів;
· Час, відведений на кожне питання;
· Місце, де можна ознайомитися з матеріалами по кожному питанню.
Коли учасники наради поінформовані заздалегідь про предмет обговорення, тоді вони можуть не тільки попередньо ознайомитися з матеріалами, а й продумати конструктивні пропозиції щодо вирішення проблем.
Будь-який співробітник, заявлений як учасник зустрічі, а особливо організатор зустрічі повинні відповісти собі на ряд питань, що дозволяють оптимізувати процес підготовки і проведення зборів:
1. Чи потрібна взагалі проводити нараду?
2. Яка є можливість замінити нараду?
3. Чи повинен я особисто брати в ньому участь?
4. Чи можливо зведення моєї участі до мінімуму?
5. Що зробити, щоб скоротити число учасників до мінімуму?
6. Чи зручно вибрано час?
7. Закрито чи для сторонніх приміщення?
8. Чи є всі необхідні для проведення наради матеріали?
9. Які цілі окремих пунктів порядку денного?
10. Як краще розсадити учасників наради (до кого мені краще сісти) і які прийоми створення творчої атмосфери використовувати? [5]
Відповідь на ці питання дозволить ефективніше провести збори. Однак при підготовці також варто врахувати нижченаведені опції.
Час проведення. Доцільно проводити ділові наради в один і той же певний день тижня (за винятком позапланових, екстрених засідань), бажано в кінці робочого дня або в другій його половині.
Число учасників. Оптимальне число учасників 6-7 чоловік. Не треба запрошувати на нараду всіх, а тільки тих, в чиєму компетентності знаходиться обговорювана проблема і хто здатний вирішити питання. Збільшення числа запрошених різко знижує середній коефіцієнт участі присутніх, подовжуючи наради.
Крім того, слід дозволити відхід з наради тих працівників, чий питання вже обговорено, і приходити фахівцям не на всі наради, а тільки на момент обговорення його проблеми.
Краще, якщо керівник делегує повноваження вести нараду тим фахівцям, хто найбільш компетентний в обговорюваної проблеми. По-перше, це сприяє підвищенню відповідальності за прийняті рішення у різних працівників, а по-друге, підвищує активність учасників з генерування ідей або конструктивних пропозицій.
Організація просторового середовища. Рекомендується розсаджувати учасників таким чином, щоб люди бачили очі, обличчя, міміку, жести один одного. Це сприяє кращому сприйняттю інформації. Але необхідно подбати про сумісність персоналу.
Встановлено, що за інших рівних умов частіше починають конфліктувати люди, які сидять один проти одного, і рідше - ті, які сидять поруч. Не привертаючи уваги до цього, треба посадити учасників так, щоб не виявилися навпроти один одного ті, хто може зірватися і перешкодити наради.
В ході проведення ділових зустрічей не варто розраховувати на 100% ефективність або позитивний підсумок зборів. Результат залежить і від правильної підготовки зборів і від наявності / відсутності міжособистісних і комунікаційних бар'єрів і перешкод в ході зборів.