Умовно організаційні стратегії можуть бути розділені на дві групи:
Стратегії функціонування повністю пов'язані з поведінкою організації на ринку. На думку американського дослідника Потера можна виділити три основних їх варіанти: лідерства в низьких витратах, диференціації, і фокусування.
Стратегія лідерства в низьких витратах зустрічається найчастіше. Вона орієнтує організацію на отримання додаткового прибутку за рахунок економії на постійних витратах, що утворюється в результаті максимізації обсягів продажів, відмови від дорогих програм і проектів та завоювання на основі зниження цін нових ринків.
Така стратегія ефективна, якщо цінова конкуренція є головною, що випускається продукт стандартний або однорідний, використовується всіма однаковим способом; мало можливостей диверсифікації; покупці в основному великі і їм складно переключатися з одного продавця на іншого.
Реалізація цієї стратегії на практиці ускладнюється інфляцією, обесценивающей одержуваний прибуток; відсутністю в сучасних умовах однозначної зв'язку між зростанням масштабів діяльності і зниженням витрат; складністю швидкої переорієнтації масового виробництва внаслідок його інерційності; привабливістю стратегії для конкурентів.
Суть стратегії диференціації полягає в концентрації організацією зусиль в декількох пріоритетних напрямках, де вона намагається досягти переваги над іншими за рахунок унікальності в тому чи іншому аспекті. Варіантів такої стратегії на практиці існує безліч. Диференціація специфічна для кожної галузі і може стосуватися різноманітності продукції, її якості, додаткових послуг, умов виробництва. Вона зазвичай пов'язана зі значними витратами, і буде успішною тільки в тому випадку, якщо прибуток їх покриє, тому попередня стратегія повністю не відкидається.
Стратегія диференціації доречна, якщо може здійснюватися багатьма способами, смаки і потреби покупців. істотно розрізняються і не можуть бути задоволені стандартної продукцією, а самі споживачі прив'язані до фірми і добре сприймають відмінності, а продукт може бути використаний по-різному. Це дозволяє популяризувати торгову марку і встановити високу ціну. Але диференціація все ж не безмежна: покупець може не оцінити належним чином запропоноване нововведення, унікальність останнього виявиться уявної, що дозволить конкурентам піти цим же шляхом.
Стратегія фокусування грунтується на виборі якогось із сегментів галузевого ринку і досягненні на ньому безумовних конкурентних переваг шляхом реалізації одним з двох описаних вище способів. Однак ці переваги можна втратити внаслідок високих витрат, недостатньою диференціації діяльності або продукту, а також проникнення в цей сегмент конкурентів.
Крім перерахованих, М. Портер виділяє портфельную стратегію. яка передбачає орієнтацію на виробництво і реалізацію широкого асортименту товарів, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу для забезпечення стабільних доходів в будь-який момент. Вона грунтується на придбання в нових галузях об'єктів для інвестування вільних коштів, заповнення прогалин у виробничому ланцюжку і зміцнення існуючих позицій; виході з неперспективних галузей; продажу невикористаного майна та ін.
На думку М. Портера, організація, яка не зуміла направити свою стратегію по одному з названих напрямів або «застрягла на півдорозі», виявляється надзвичайно вразливою в стратегічному відношенні. Зазвичай вона відчуває гостру нестачу інвестицій і змушена скорочувати масштаби діяльності, що веде до втрати клієнтури, зниження прибутковості роботи мул і до того й іншого одночасно.
Якщо стратегія функціонування в першу чергу пов'язана з діяльністю організації на ринку, то стратегія розвитку в якості об'єкта має її потенціал і конкурентні переваги. В даний час прийнято говорити про чотири види цієї стратегії: зростання, помірного зростання, скорочення і комбінованою.
Стратегія зростання властива насамперед молодим організаціям незалежно від сфери діяльності, які прагнуть в найкоротші терміни зайняти лідируючі позиції, або тим, хто знаходиться на «вістрі» науково-технічного прогресу. Їм властиві постійні і високі темпи збільшення масштабів діяльності, вимірювані десятками відсотків на рік. Ця стратегія забезпечує нарощування конкурентних переваг фірми і її підрозділів за рахунок активного впровадження на ноші ринки, диверсифікації виробничої діяльності, здійснення постійних нововведень. Як приклад тут можна навести фірму Microsoft, що займається розробкою і виробництвом комп'ютерних програм.
Стратегія помірного зростання (внутрішнього і зовнішнього) властива організаціям, твердо стоїть на ногах і діючим в традиційних сферах, наприклад в автомобілебудуванні. Тут має місце просування вперед по більшості напрямків, але уповільненими темпами - в кілька відсотків на рік. Швидке зростання в даному випадку вже не потрібен, і навіть небезпечний, оскільки в разі настання несподіваних складних ситуацій значна інерційність може утруднити своєчасну переорієнтацію, а отже, ускладнити подолання кризи.
Необхідність слідувати стратегії скорочення масштабів діяльності або дезінвестірованія. виникає в періоди перебудови організації, коли потрібно провести її «санацію», позбутися всього застарілого. Вона має на меті забезпечити конкурентні переваги на стагнуючих ринках для фірм і їх підрозділів, продукція яких має невисоку конкурентноздатність. В рамках стратегії скорочення відбувається ліквідація частини організації або відсікання зайвих підрозділів і відхід з неперспективних ринкових сегментів.
Але найчастіше на практиці має місце комбінована або селективна стратегія. що включає в себе в тому чи іншому співвідношенні елементи попередніх. В її рамках одні підрозділи або ринкові сегменти організації розвиваються швидко; інші - помірно; треті - стабілізуються; четверті - скорочують масштаби своєї діяльності. У підсумку, в залежності від конкретного поєднання даних підходів, матиме місце загальне зростання, загальна стабілізація або загальне скорочення потенціалу і масштабів діяльності. Така стратегія в найбільшій мірі відповідає реальному різноманіттю життєдіяльності організацій.
Стратегії можуть відрізнятися також за своїм характером. В цьому відношенні можна виділити три види стратегій. наступальну. наступально-оборонну (стратегію стабілізації) і оборонну (стратегію виживання).
Наступальна стратегія найчастіше реалізується через процеси диверсифікації виробництва, його кооперації йди інтенсифікації ринку.
Диверсифікація виробництва може бути вертикальної, яка передбачає впровадження в сферу діяльності постачальників або споживачів, тобто, в попереднє і наступне ланки великого технологічного ланцюга, і горизонтальної, пов'язаної з проникненням в суміжні галузі з метою посилення економічної стійкості організації.
Диверсифікація здійснюється у формі прямого або портфельного інвестування, а також кооперації. Пряме інвестування полягає в будівництві або реконструкції реальних виробничих об'єктів; портфельний - в придбанні пакетів акцій відповідних фірм з метою доповнення існуючого виробничого потенціалу; входження в нову галузь, загального збільшення активів.
Кооперація сьогодні найчастіше відбувається у формі угод про технічне навчання та допомоги в освоєнні виробництва; спільних дослідженнях, розробках, виробництві або у роботі; про ліцензування і «ноу-хау»; про організацію спільних підприємств. Інтенсифікація ринку може полягати в його розвитку, географічної та іншої експансії.
Наступальна стратегія складна в реалізації, пов'язана з ризиком і виправдана лише при точній виборі ніші, що позво-ляет зробити прорив у вузькій сфері, подолавши бар'єр високих витрат і протягом 2-3 років утримувати лідируючі позиції.
Наступально-оборонна стратегія реалізується в умовах перебудови діяльності організації, коли необхідно виправляти її похитнулося становище. Тут здійснюється маневр ресурсами шляхом відходу з неперспективних, неприбуткових сфер, продажу непрофільних підприємств і одночасно модернізації і розширення існуючого виробництва, вдосконалення продукції, що випускається і послуг. В основному вона фінансуються за рахунок коштів, отриманих від економії, раціоналізації і т.п.
В умовах оборонної стратегії має місце перебудова всіх сфер діяльності організації на основі жорсткої централізації управління нею. Зазвичай наступальний характер мають стратегії зростання і помірного зростання; наступально-оборонний - комбінована стратегія; чисто оборонний - стратегія скорочення діяльності.