Використання ідей мотивації в практиці управління
Теорії і концепції мотивації, розроблені в країнах, що досягли значних успіхів в економічному розвитку, слід ретельно вивчати, адаптувати до місцевих умов і ставити на службу суспільству, так як альтернативи демократичному розвитку сьогодні не існує. Застосування мотиваційних теорій може стати тим каталізатором економічних процесів, який може вберегти країну від чергових силових заходів щодо прискореного розвитку, підняти рівень життя, допомогти людям зрозуміти свої власні прагнення. Розглянемо наступні найбільш популярні теорії мотивації, такі як: модель винагороди (або позитивного підкріплення), концепція ієрархії потреб, трехфакторную модель потреб, двофакторна модель мотивації, теорія очікувань, концепція справедливості, комплексна теорія мотивації, теорія постановки цілей і досягнення результату як мотивуючий фактор [ 27, c. 110].
Модель винагороди (або позитивного підкріплення), розроблена Л. Джювеллом, відображає наявність прямого зв'язку між результатами праці і винагородою працівника:
1. Працівники продовжують здійснювати дії і приймати рішення, результати яких отримують винагороду.
2. Співробітники уникають дій, які караються.
3. Працівники поступово перестають проявляти активність і мотивацію, якщо їх дії не отримують винагороду і не караються [23, c. 116].
Способи винагороди розділені на дві групи: внутрішні і зовнішні.
До внутрішніх способів відносяться механізми самомотивації працівника:
прагнення до досягнення результату;
значимість діяльності для суспільства;
спілкування з колегами.
Зовнішні способи мотивації організовані компанією і діють на працівника ззовні:
символи службового статусу (машина, кабінет, влада та ін.);
додаткові пільги (кредити, страховка і т.п.).
Можна виділити три психологічних типи співробітників (А, В і С) і враховувати їх особливості при розробці мотивуючих умов в компанії або підрозділі:
група В-працівники, які найбільш чутливі до зовнішніх чинників винагороди: до заробітної плати, кар'єрі, символам службового статусу (персональна машина, кабінет, влада та ін.), визнання, до додаткових пільг (кредити, страховки і т.п.);
група С - працівники, для яких важливі змішані фактори винагороди, як внутрішні, так і зовнішні.
Таким чином, при індивідуальному підході до нематеріального стимулювання ключових співробітників необхідно визначити психотип кожного з них і застосовувати ті мотиваційні чинники, які є для них значущими [44, c. 51].
У застосуванні моделі позитивного підкріплення є свої труднощі: непросто відповісти на питання про те, як часто необхідно винагороджувати співробітників, які добре працюють. Крім того, існує певний ліміт винагород, інакше компанія не буде розвиватися.
Тому при визначенні способів мотивації необхідно враховувати комплекс потреб кожного співробітника.
Існують два підходи до вивчення теорії мотивації професійної діяльності.
Застосування концепції ієрархії потреб в розробці нематеріальної мотивації персоналу передбачає індивідуальний підхід до стимулювання ключових співробітників. Необхідно визначити, які потреби є провідними для цих працівників, і розробляти фактори мотивації відповідно до них (для одного працівника важливі фізіологічні потреби, а для іншого - потреба в самовираженні).
Труднощі в застосуванні моделі ієрархії потреб полягають у тому, що її не можна використовувати в якості єдиної моделі для всієї компанії. Далеко не всі співробітники відчувають потребу в самовираженні, передбачається, що їх тільки близько 3-5% від усього числа співробітників компанії.
Однак ця концепція послужила підставою для створення інших теорій мотивації, наприклад, трехфакторной моделі потреб, розробленої Д. Мак Клелланда. Відповідно до його моделі, на ефективність роботи впливають три важливі потреби людини: потреба у владі, потреба в успіху, потреба в причетності [21, c. 98].
Застосовуючи трехфакторную модель потреб в розробці системи нематеріального стимулювання, слід враховувати, що серед співробітників можна виділити три психологічних типи.
Працівники, які мають потребу у владі, відрізняються такими характеристиками, як відкритість, прагнення до відвертого спілкування, енергійність, відсутність страху перед конфліктами, прагнення до відстоювання своїх інтересів, ораторські здібності, прагнення перебувати в центрі уваги. Ці співробітники добре мотивовані до роботи, якщо мають чіткі кар'єрні перспективи (просування на посаду керівника) в компанії.
Працівники, які мають потребу в успіху, прагнуть до помірного ризику, орієнтовані на особисту відповідальність, проявляють ініціативу, чекають, коли їм передадуть повноваження в рішенні серйозної виробничої завдання. З метою мотивування цим працівникам необхідно делегувати важливі завдання, формулювати творчі завдання і застосовувати заохочувальні впливу за успіхи.
Працівники, які мають потребу в причетності, цінують хорошу атмосферу, спілкування, можливість брати участь у корпоративних святах і заходах. Вони будуть мотивовані, якщо на роботі зможуть спілкуватися з колегами і брати участь в корпоративних заходах (святах, спортивних змаганнях, навчальних тренінгах).
Основні труднощі у застосуванні трехфакторной моделі потреб полягає в пошуку методів, за допомогою яких можна виявити провідні потреби тих чи інших співробітників. Якщо в оцінці співробітника допущена помилка і мотивуючий фактор обраний неправильно, замість мотивації і підвищення ефективності виникне демотивация і продуктивність співробітника знизиться.
До змістовним теоріям мотивації відноситься двухфакторная модель мотивації, розроблена Ф. Герцберг [46, c. 27]. Їм розглядаються дві групи факторів: гігієнічні та мотиваційні. Гігієнічні фактори не мотивують співробітників, а запобігають їх незадоволеність і знижують підвищену плинність персоналу. До гігієнічним факторів належать політика компанії, умови і режим роботи, заробітна плата, відносини між колегами, система контролю і оцінки т.д.
Мотиваційна група факторів: можливість досягнення успіху, умови побудови кар'єри, визнання і схвалення високих результатів з боку керівництва, наявність персональної відповідальності, можливість творчості.
Застосування двухфакторной моделі при розробці системи мотивації персоналу повинно бути обережним, оскільки вона відображає західну практику управління персоналом. Так, відомо, що для співробітників російських компаній провідним мотиваційним фактором нерідко виступає заробітна плата.
Заробітна плата стає мотивуючої в ті періоди життя, коли молодому співробітнику необхідно вирішити життєво важливі завдання: створити власну сім'ю і відокремитися від батьків, купити квартиру, машину, народити дитину і т.п. Значення заробітної плати високо і для співробітників, які мають кілька утриманців (дітей, хворих батьків або родичів).
Труднощі в застосуванні двухфакторной моделі пов'язані з російськими особливостями, оскільки гігієнічні фактори часто виступають для співробітників такими ж стимулюючими їх професійну активність, як і мотиваційні чинники. Можна сказати, що в російських умовах подібна класифікація не виправдана: всі перераховані чинники часто виступають мотиваційними.
Наприклад, багато співробітників в якості умов, що підвищують їх ефективність, називають комфортний офіс, зручне місце розташування, відсутність необхідності поспішати на роботу в умовах незручного транспорту, наявність безкоштовного корпоративного транспорту і т.п.
У процесуальних теоріях підхід до мотивації базується на теорії очікувань, розробленої В. Врумом [46, c. 30]. Відповідно до цієї моделі, значення мають не тільки потреби конкретних працівників, але також їх впевненість в тому що, якщо вони будуть працювати на певному рівні ефективності і виконувати дисциплінарні вимоги, їх очікування реалізуються.
Співробітник має наступні очікування.
Отримання хороших результатів у своїй роботі при витраті достатніх сил і часу.
При хороших результатах роботи, отримання обіцяної винагороди.
Почуття задоволеності своєю роботою при отриманні обіцяної винагороди [14, c. 164].
Необхідно мати на увазі, що крім винагороди працівника мотивують також корисність отриманого результату для досягнення іншої значущої для нього мети, а також привабливість і цінність результату для нього самого.
Застосування цієї моделі в практиці мотивації персоналу полягає в обліку не тільки потреб, але і очікувань співробітників компанії.
Так, якщо співробітник бачить, що прямий зв'язок між витраченими зусиллями, часом і результатами роботи відсутній, його мотивація почне знижуватися і він буде проявляти в своїй діяльності пасивність.
Витративши зусилля і час, і отримавши результат, наприклад підвищення чисельності клієнтів, що збільшує прибуток на 15%, працівник чекає підвищення заробітної плати (або премії) приблизно на 10%. Якщо цього не станеться, його мотивація до праці знизиться.
Якщо заохочувальну вплив збігається з очікуваннями співробітника, то його мотивація до праці підвищується, в іншому випадку - знижується.
Труднощі в застосуванні концепції очікувань пов'язані з тим, що її реалізація передбачає наявність постійного зворотного зв'язку від персоналу. Необхідно своєчасно дізнаватися, які очікування мають співробітники компанії або підрозділу. Слід не тільки пред'являти вимоги до працівників, а й з'ясовувати, як вони оцінюють витрати своїх сил і часу на виконання виробничих завдань і яку винагороду очікують отримати.
Якщо отримання очікуваного винагороди за якимись причинами в даний момент неможливо, слід поговорити з співробітником і показати йому перспективи, які відкриються для нього в майбутньому.
Це положення знайшло відображення в концепції справедливості, розробленої Дж. Адамсом. Багатьом керівникам відомо, що при виконанні однакової роботи співробітники порівнюють, скільки грошей отримав кожен з них [17, c. 106].
Коли два співробітника виконали однаковий обсяг роботи, але один з них отримав велику заробітну плату або інші заохочення, другий вважатиме, що порушений принцип справедливості, буде незадоволений і помітно знизить свою мотивацію. Якщо, розмірковуючи так, співробітник може поставити знак рівності, він буде вважати систему винагород справедливої і проявить високу мотивацію. Якщо порівняння працівника виявиться не на його користь, мотивація буде знижуватися.
Можна заздалегідь прогнозувати реакцію співробітників на несправедливу оплату праці (табл. 1) [26, c. 25].
Таблиця 1 - Прогноз реакції співробітників на несправедливу оплату праці