Експерименти на собаках
Селігман розмістив дві групи собак в різних кімнатах. Кожна собака містилася в окремому боксі, до підлоги якого був підведений слабкий струм. Собаки з першої кімнати могли поткнутися мордою в якусь точку боксу і вирватися на свободу. У собак в другій кімнаті не було ніякого зв'язку між їх діями і свободою (їх ящики відкривалися в залежності від дій собак з першої кімнати). Була ще й третя, контрольна група собак, яких взагалі не били струмом.
Селігман і колеги були в шоці, тому що це поведінка собак повністю суперечило тодішнім біхевіорістскім уявленням про природу мотивації. Експеримент (без струму, зрозуміло) було вирішено провести на людях. І його результати були підтверджені - якщо людину поміщати в ситуацію вимушеної безпорадності, де від його рішень і дій нічого не залежить, людина незабаром вивчиться цієї безпорадності і перестане що-небудь робити. До цього висновку прийшли після роботи з двома групами учасників в будинку для літніх людей, одна з яких сама приймала рішення щодо свого меню, вільного часу, формату догляду за садом і кімнатою, а другій групі лише наказували вказівки, хоч і у ввічливій формі. Дивно, але вже через три тижні учасники з першої групи демонстрували меншу депресію і краще здоров'я, ніж учасники другої групи. Ще дивніше те, що результати ці збереглися через рік після закінчення експерименту.
У Росії схожий експеримент проводиться ось уже багато років. Ключовий посил органів влади громадянам із століття в століття - це те, що впливати ви ні на що не можете. На підпорядкуванні і хаотичному покарання побудовано виховання малюків, освіта школярів і студентів. І потім ця свіжа сила з вивченої безпорадністю приходить на роботу, де ви чекаєте від співробітників проактивного дорослої усвідомленої відповідальної позиції. Ага зараз.
Згідно багаторічним дослідженням Олексія Левінсона і команди Левада-центру, ключові відмінності Homo Soveticus - апатичність, несамостійність, віктимна - на даний момент системно закріплені в нації як негативний побічний ефект комуністичного експерименту над величезною і талановитої країною.
Справедливості заради варто відзначити, що деякі дослідники пов'язують особливості російського національного характеру з набагато давнішими явищами, ніж комунізм, тоталітаризм, царизм. Так, Малкольм Гледуелл в книзі «Генії і аутсайдери» пояснює, що кожен національний характер спочатку виковувався як система адаптації до наявного клімату. У нашому випадку це ризиковане землеробство. Воно породжує дивовижну суміш: неабияка частка байдужості (навіщо викладатися на повну, якщо заморозки вб'ють урожай), нескінченне довготерпіння (опиратися клімату марно), неймовірна креативність (щоб вижити в цьому середовищі, необхідні видатні здібності до адаптації), і неабиякі здібності до подвигу ( тому що без подвигу в цій реальності не впоратися).
Звичайно, в ході історії кожна північна країна зі схожими кліматичними умовами адаптувалася до них зі своїми нюансами. Але ми адаптувалися ось таким ось дивним чином з набором системних психологічних характеристик, відмінно сформульованими в інтерв'ю Германа Грефа. де він, зокрема, згадує «індекс дистанції влади».
Як це системне явище, в якому контракт з одного боку має на увазі фігуру володаря, а з іншого - залежних об'єктів з вивченої безпорадністю, проявляється в бізнесі?
Класичний трикутник Карпмана розповідає нам про те, що всі ми схильні кидатися між трьох ролей - рятувальника, переслідувача і жертви. І, потрапивши хоч в одну з цих ролей, ми обов'язково пройдемо весь круг. Дружина алкоголіка, рятуючи його від пляшки, в якийсь момент обов'язково впаде в стан карателя-переслідувача з качалкою в руках; а потім ні-ні та й відчує себе глобальної жертвою.
Так і гіперактивний керівник або менеджер: то героїчно тягне все на собі (класичний рятувальник); то кричить на оточуючих, так як вони не відповідають його очікуванням (переслідувач); то він дійсно фізично і емоційно виснажений і щиро відчуває себе напівмертвим заручником загальної тупості (жертва).
Як розбивати це порочне трикутник? Для початку бажано не впадати в роль рятувальника. Тому дружин алкоголіків вчать насамперед тому, що кожна людина сама собі господар і нікого неможливо врятувати від залежності, поки людина сама цього не захоче. Точно так же ні за кого неможливо навчитися працювати ефективно.
Це начебто цілком очевидна думка - але тоді чому ж керівники і менеджери продовжують це робити? Чому рятувати так звично і приємно? Та тому що особистість керівника формувалася теж не раптом. Якщо людина виросла до менеджера хоча б самого середньої ланки, це означає, що, швидше за все, він з дитинства прагнув брати на себе більше відповідальності. І ця психологічна особливість відрізняла його від інших.
Можливо, батьки покладали на нього величезні очікування; можливо, треба було тримати високу планку досягнень сім'ї; можливо, батько занадто агресивно ставився до дітей і матері - так чи інакше, майбутній менеджер або підприємець мало-помалу навчився діяти трохи активніше, ніж оточуючі. За 15-20 років формування характеру це «мало-помалу» виковується в ключову характеристику.
А психіка влаштована на відтворення дій, що ведуть до успіху, і так п'ятирічка за п'ятирічкою така людина тягне на собі все більше і більше. Тому перший навик успішного керівника - це навик делегування, освоєння поступового зняття з себе відповідальності. Треба свідомо вирощувати дорослу позицію, перш за все у себе, а потім (ну, або паралельно) у оточуючих.
Шість способів подорослішати
Усвідомлювати - тобто ловити себе та інших за руку кожного разу, коли ви або співробітники впадаєте в дитячо-батьківський спазм. Необхідно робити в цей момент паузу, помічати інфантильність в поведінці, в комунікації, в тому чи іншому рішенні. З усвідомлення починаються будь-які зміни.
Відображати - озвучувати собі і іншим усвідомлювані і помічаються приклади інфантильності або батьківства. Наприклад, в своїх тренінгах я проводжу великий блок з Психодраматичний програванням позицій дорослого, дитини та батька: в цій вправі учасник-дорослий повинен приймати бізнес-рішення, в той час як його партнери по вправі відчайдушно конфліктують, збиваючи з пантелику. Цікаво, що вже після тренінгу цей понятійний апарат входить в звичайну мову учасників.
Наприклад, на каву-брейк можна почути, як один колега каже іншому: «Та явно не встигну я цей звіт здати, взагалі щось йде не так», а другий реагує: «Це тобі скільки зараз років, сім або вже десять? »Загалом, відображення - це поважна зворотний зв'язок, в якій ми один одному озвучуємо, коли помічаємо нездорова поведінка.
Планувати - вводити доросле поведінка як критерій у виробничій діяльності. Впроваджувати його в оцінку в форми зворотного зв'язку, розробляти то, як бажаний формат робочих взаємин буде відображений в системі показників, планувати навчання і розвиток в зв'язку із завданням всім планомірно дорослішати. Наприклад, в Ощадбанку розвиток емоційного інтелекту є планомірною частиною навчання в корпоративному університеті - а адже усвідомлення особистої відповідальності за емоції і їх вираження (тобто дуже доросла позиція) є одним з ключових критеріїв емоційного інтелекту.
Діяти - перш за все дотримуватися принципу «практикуй, що проповідуєш». Якщо hr-відділ вішає на прапори гасла про цінності компанії, значить, співробітники цього відділу самі повинні виявляти еталонний приклад реалізації принципів в дії. Якщо на рівні планування в показники праці введено проактивное поведінку, значить, при преміюванні співробітнику повинно бути зазначено: ти тут взяв на себе ініціативу, і ось ти її довів до розуму, і саме тому ти отримав таку-то премію.
Спостерігати результати - досить банально приводити тут ключовий елемент до нтура управління, але про це часто забувають, а без спостереження результатів, зворотного зв'язку по ним, коригування в разі необхідності підвищити «дорослість» системи неможливо.
На кожному своєму тренінгу я бачу дуже талановитих, працьовитих, спраглих розвитку і готових приймати особисту відповідальність за те, що відбувається співробітників різних рівнів. Тому що в кожній людині і в кожній компанії є всі ресурси для конструктивних змін - у такий великий і талановитої країні, зголоднілий по конструктивного діалогу, вони назріли вже давно.
Юлія Бурлакова психолог-консультант, бізнес-тренер, коуч