Це ж положення спрацьовує коли мова йде про впровадження Бережливого виробництва (Lean). Там, де необхідно різко підняти ефективність бізнес-процесів, підвищити клієнтоорієнтованість, прибрати втрати, зменшити запаси, скоротити терміни проходження документів, зробити підприємство більш гнучким по відношенню до мінливих ринкових умов. Ті цілі, які і ставляться перед бережливого виробництва. А це дуже серйозні зміни.
Чи йде мова про власні навчених фахівців, або про запрошених консультантів, видається, що найбільш правильний підхід - розглядати впровадження принципів та інструментів Бережливого виробництва як окремий проект. Тобто повинні бути цілі, ресурси, відповідальні, строки, етапи, результати. При цьому слід розуміти, що системні результати можливі лише при системному підході - адже зміняться ні багато ні мало, а система управління в компанії.
Якщо навіть на першому етапі задіяні знання і досвід зовнішніх консультантів, то реалізація інструментів бережливого виробництва безпосередньо на робочих місцях, кайдзен заходи (тобто дії щодо постійного поліпшення загальних бізнес-процесів) вимагають залучення більшості, а в подальшому, - всіх співробітників компанії в процеси підвищення ефективності. Без цього даний проект не запрацює або ж його ефективність буде залишати бажати кращого. Підтверджено неодноразово, як на російському, так і на загальносвітовому досвіді.
Отже, якщо ми приймаємо, що реалізацію даного підходу слід розглядати як серйозний проект, то і починати його потрібно, на мою думку, з діагностики, відповідної проекту зміни системи менеджменту в компанії.
Хочу пояснити, що я маю на увазі.
Зрозуміло, що на етапі Lean-діагностики перевіряються в першу чергу бізнес-процеси:
- накидається в першому наближенні приблизна карта бізнес-процесів,
- визначаються можливі вузькі місця,
- оцінюється ступінь стандартизації операцій,
- запаси,
- місця для першочергових заходів по оптимізації бізнес-процесів (кайкаку)
- подальших перетворень (кайдзен).
Це необхідно для ефективного застосування інструментів бережливого виробництва, складання плану проекту, розподілу ресурсів.
Однак, я б хотів звернути увагу, на те, що необхідна і діагностика, яка потрібна при реалізації проекту пов'язаного зі зміною системи управління (частково ми цю тему вже торкалися в попередній статті). тобто слід розглянути:
- Як позначені стратегічні цілі компанії?
- Як вони інтерпретуються топ-менеджментом?
- Як декомпозіруются в організаційні стратегії (тобто завдання для тих самих бізнес-процесів)?
- Хто клієнти компанії, як в компанії бачать їхні проблеми, чи є сегментація?
- Які вимоги клієнта можна сформулювати додатково?
- Які проблеми існують між підрозділами, як вони пов'язані з бізнес-процесами?
- Якими проекти щодо змін вже проводилися, чим завершилися, чому?
- Яка ситуація з КПЕ (ключовими показниками ефективності) в організації, за що нагороджують і карають?
- Яка система стимулювання? Які основні типи мотивації присутні в організації?
Для чого це потрібно робити? Та тому що впровадження Lean потрібно як підвищення операційної ефективності. Загалом, необхідно розглядати ту систему управління, яка існує в компанії, визначати план її трансформації.
Наприклад, на одному з заводів, де власник вирішив впровадити принципи бережливого виробництва був епізод, коли на діагностиці мій співрозмовник на питання про вдалих і невдалих проектах на цьому заводі розповів про безуспішною спробі впровадити сучасний облік витрат (АВС-costing)
На іншому - про спробу впровадження системи збалансованих показників (BSC).
В обох випадках інформація чому не змогли відбутися впровадження - виявилася вельми корисною при вибудовуванні плану робіт, знаходженні спільної мови з топ-менеджментом, розумінні хто може бути союзником, а хто противником змін.
На третьому підприємства, стало зрозуміло, що без персональної роботи з одним з директорів безглуздо впровадження Lean у сфері його відповідальності без зміни його ставлення до підлеглих.
На четвертому, необхідно було терміново вирішувати проблему з системою мотивації, хоча в інших випадках це завдання ставиться як результуюча, коли вже зрозумілі процеси і потрібні ключові показники ...
Тут, як раз, можна згадати існуюче, на мій погляд, перевага зовнішніх консультантів (звичайно, якщо вони дійсно розуміють, що таке управління і мають достатній реальний досвід, в тому числі досвід бережливого виробництва) - вони знаходяться за рамками існуючої в організації системи, тобто у них немає звичного погляду «у нас так завжди робили», вони не зв'язані ніякими позиційними конфліктами в організації, тому можуть побачити існуючі проблеми, бути орієнтованими на ефективність і клієнтів, а не на інтереси тих чи інших груп в компанії.
Ясна річ, що «богу - богове, а кесарю - кесареве». Очікувати від консультанта то, що він не може - не можна (ми про це докладніше говорили в іншій статті). Своїх співробітників він не замінить, та й не повинен, але користь може бути цілком відчутна, яка вимірюється в місяцях, відсотках або рублях. У приведення навіть до ефекту одного року незрівнянно з понесеними витратами.
Далі, як ми вже говорили, необхідно розглядати всі необхідні дії як проект, тобто визначити місця, які потребують зусиль, необхідні ресурси, позначити плановане час, контрольні точки. Зрозуміти, як необхідно діяти для управління необхідними змінами. Але це вже інша розмова.
Консультант з впровадження бережливого виробництва, TQM; сертифікований консультант з управління (стандарт ICMCI); кандидат економічних наук. Персональний сайт.
Поділитися з друзями: