Другий етап - це ВИЗНАЧЕННЯ ПРОБЛЕМИ. Ви як лідер групи можете проявити свою готовність обговорювати проблему, поставивши відкрите питання типу: «Яка думка всіх присутніх про цю проблему? Які першочергові завдання необхідно вирішити? »Після того як учасники наради дадуть своє визначення проблеми, ви можете далі вести дискусію по цікавим ідеям і пропозиціям з допомогою заохочення. Просто відзначайте цікаві ідеї і повторюйте їх з питальній інтонацією, що має показати вашу підтримку.
Точно так само ви можете використовувати переказ, щоб прояснити занадто складні або заплутані пропозиції. Особливо це важливо, якщо серед учасників назріває конфлікт. Чіткий переказ того, що сказав співробітник, може допомогти подолати саботаж або ворожість при реалізації ідеї.
Якщо ви звертаєте увагу на невербальну поведінку, то можете помітити тих учасників, які «відключилися» від обговорення. У цей момент можна переказати те, що відбувається на нараді, і запитати незгодних про їхню думку.
У міру обговорення проблеми складності неминуче наростають. Тоді настає час для узагальнення, проміжного підведення підсумків. Періодично зупиняйте обговорення і підводите підсумок почутому, використовуйте запис. Узагальнення не означає схвалення або прийняття ідеї, це просто якась мітка, яка вказує, на якому етапі перебуває обговорення, і говорить, що можна переходити до наступного пункту.
Наприкінці наради корисно підвести загальний підсумок того, як сформульована проблема. У цьому узагальненні повинні міститися ключові моменти визначення проблеми, і співробітники при необхідності по ходу можуть вносити додавання і корективи.
Наступний, третій за рахунком етап проведення ділової наради - це ВИЗНАЧЕННЯ його ЦІЛЕЙ. До цього етапу можна перейти відразу після формулювання проблеми. Це найчастіше робиться у формі наступного питання до присутніх: «Ми визначили проблему, а в чому полягає наша основна мета при її вирішенні? Чого ми хочемо досягти? »
Іноді при бурхливо протікає процесі обговорення деякі учасники відчувають, що їх думки не чують. Вони сидять ззаду, не беручи участі в обговоренні, хоча, може бути, саме у них в голові краще рішення. Тут корисно перевірити, чи дійсно кожен учасник залучений в обговорення.
Використовуючи узагальнення, ви додасте думкам і фактам більш організовану форму. Корисно відзначити індивідуальні або групові почуття по відношенню до фактів, особливо якщо обговорення було спекотним і суперечливим. Підводячи підсумки, підтримуйте візуальний контакт з кожним членом групи. Запитуйте про їхню реакцію на визначення проблеми і ваше резюме, пропонуйте доповнити або поправити. Краще побільше витратити часу на те, щоб учасники дійшли згоди у визначенні проблеми і цілей. Маючи чітке визначення проблеми і цілей, можна переходити до наступного (четвертого) етапу - ВИРОБЛЕННЮ АЛЬТЕРНАТИВ.
Більшість ділових нарад починається прямо з цього етапу. Керівник швидко дає своє визначення проблеми і намічає цілі. І після цього можна переходити до вироблення рішення.
Витративши досить часу на попередніх етапах, ви побачите що учасники наради більш охоче діляться своїми ідеями і активно залучені до обговорення.
Ви знову можете використовувати резюме і прийоми вислуховування для переходу до четвертого етапу. Наприклад: «Ми визначили проблему як. і ми хотіли б бачити в якості ідеального рішення проблеми. Які ми маємо можливості, щоб максимально наблизитися до оптимального рішення проблеми? »Таким чином, ви переходите до вироблення альтернатив. Ставлячи відкрите питання, ви пропонуєте учасникам продовжити обговорення. Знову можна застосувати прийоми заохочення, переказу, визнання почуттів, щоб виявити погляди кожного.
На всіх етапах ви структуруєте нараду з допомогою прийомів вислуховування. Хоча ви явно виконуєте роль лідера, свою думку щодо вирішення проблеми ви поки тримайте при собі.
На кожному етапі ви можете висловити свої міркування. Але уважно стежте за колегами. Ви помітите, що кожен раз, коли ви видаєте свої ідеї, їх участь звужується. Значить, ефективний лідер намагається звести свою участь до мінімуму. Саме на четвертому етапі має сенс викласти свої думки. Але нехай спочатку учасники викладуть свої ідеї.
Практика переконує, що дуже корисно підбивати підсумки кожної альтернативи і заносити в список. Якщо цього не робити, то деякі учасники наради будуть повторювати знову і знову свою ідею, поки не зрозуміють, що їх помітили. Або той співробітник, чию ідею не помітили, відключиться від подальшої участі в нараді.
П'ятим етапом прийняття рішення слід вважати вироблення в учасників ГОТОВНОСТІ ДО ДІЇ. Вести нараду не означає говорити кожному, що він повинен робити. Якщо альтернативи можливих дій всім зрозумілі, то слід фокусує питання: «Яку з альтернатив ми вибираємо для реалізації?» Таке питання призведе групу до спільного рішення.
Коли рішення прийнято, то для виконання конкретних завдань треба знайти добровольців або самому роздати доручення. Якщо під час наради в повній мірі були виявлені всі можливості учасників, роздавати доручення необов'язково - в ході обговорення проблема вже була поділена на завдання членами робочої групи.
На закінчення дамо найбільш загальні рекомендації з вироблення рішень ділових нарад.
На правах ведучого виробіть раціональну структуру обговорення. Приділяйте увагу кожному з допомогою візуального контакту або інших прийомів уважного вислуховування думок.
Виявити проблему і чітко сформулюйте її сутність. Дайте можливість всім присутнім висловитися. Відзначте почуття, що виникли навколо ключових ідей. Зробіть резюме, що стосується проблеми і способів її рішення, залучаючи при цьому думку присутніх.
Визначте цілі. Для цього обговоріть можливість ідеального рішення проблеми, навіть якщо це здається недосяжним. Докладатимете зусилля, щоб залучити кожного з присутніх в процес визначення проблеми і постановки цілей.
Готуйтеся до дії. Постарайтеся, щоб у кожного була чітка інструкція щодо його особистих дій. Переконайтеся, що всі наступні кроки чітко зрозумілі і кожен буде просуватися до взаимосогласованной мети. Наприкінці наради підведіть його підсумки.
Завершення ділового наради та складання його протоколу
Нарада можна закінчити підбиттям підсумків. Зазвичай це підсумковий висновок намагаються опустити - всі втомилися і поспішають. Але, витративши на нього трохи часу, ви сильно просунетеся у виконанні задуманого. Саме на кінцевому етапі часто губляться хороші ідеї. Ефективно проведена нарада має мати конкретні наслідки.
Ведучому нараду при підведенні підсумків обговорення того чи іншого питання, узагальнюючи найважливіші положення, доцільно з'ясувати у присутніх, чи всі його правильно зрозуміли. Навіть якщо ви не вимагаєте формальної згоди, в кінці зборів слід звернутися до присутніх з такою фразою: «Ми зараз домовилися. Чи всі згодні з цим? »Після цього потрібно переконатися в правильності реакції зборів.