Аудит людських ресурсів

Сучасні тенденції в діяльності організацій пов'язані з підвищенням ролі та значення наукового управління персоналом. Керівництво великих і середніх компаній починає чітко розуміти, що без грамотних і мотивованих працівників домогтися успіху в бізнесі практично неможливо. В результаті стала спостерігатися тенденція підвищення статусу спеціалізованого підрозділу, що відповідає за персонал, - служби управління персоналом.

За останні 10 - 12 років вони пройшли шлях від "відділу кадрів" до "департаментів управління персоналом". Проте питання результативної та ефективної роботи даних підрозділів залишаються дуже актуальними для керівництва компаній.

В даний час в практиці управлінської діяльності широко відомий аудит фінансово-господарських операцій, який проводиться аудиторами для виявлення відхилень від прийнятого законодавства, встановлених правил ведення бухгалтерського обліку, а також для виявлення внутрішніх ресурсів у підвищенні прибутковості організацій. Найчастіше аудит здійснюють зовнішні по відношенню до організації суб'єкти (податкові інспекції, аудиторські фірми), але інформація, що отримується в ході аудиту, представляє великий інтерес і для керівників організації, її власників, акціонерів.

З переходом до ринкових відносин господарювання все частіше цілями аудиту стає пошук внутрішніх резервів зростання прибутковості та ефективності діяльності організації, тому в сферу інтересів внутрішніх аудиторів (керівників, менеджерів по персоналу) потрапляють питання ефективного використання людських ресурсів як найважливішого чинника виробництва.

Основні напрямки аудиту конкретизуються для кожної окремої організації і залежать від його цілей, від того, що хотілося б знати суб'єктам аудиту для прийняття оптимальних управлінських рішень.

Отже, служба управління персоналом - це спеціалізований структурний підрозділ в системі управління компанією (фірмою), покликане організувати роботу з персоналом відповідно до обраної політикою і стратегією. Як правило, вона включена в систему загального керівництва фірмою, її не можна розглядати ізольовано від управлінської структури. Але специфіка діяльності служби управління персоналом полягає в тому, що з одного боку вона підтримує реалізацію спільних управлінських дій і рішень, а з іншого боку самостійно висуває ідеї і приймає рішення, спрямовані на розвиток бізнесу за рахунок найкращого управління персоналом.

Підставою для проведення аудиту даного підрозділу є той факт, що функції управління персоналом об'єктивні і притаманні будь-якої компанії (фірмі), але управлінська діяльність по реалізації цих функцій виконується по-різному, що істотно впливає на результативність роботи, тому при проведенні аудиту потрібно враховувати:

1. Тип кадрової служби (прогресивний, адаптивний, перехідний,
традиційна)

Той чи інший тип говорить про рівень організаційного розвитку
служби, складі її основних функцій і ступеня їх реалізації, а
також визначає ставлення керівництва до діяльності по
управління персоналом в організації. Знання цього дозволяє
судити про загальний рівень розвитку системи управління персоналом.
Наприклад, традиційний тип кадрової служби зазвичай представлений в
організації відділом кадрів, який часто підпорядкований заступнику
директора з загальних питань. Такий відділ виконує обмежену
число функцій управління персоналом, пов'язаних з прийомом і
звільненням працівників, їх урахуванням, а також наданням
інформації про персонал зовнішнім суб'єктам. Це говорить про
невисокому рівні розвитку даної підсистеми управління
організацією і істотних резервах зростання її ефективності і
розвитку.

2. Рівень ефективності управлінської діяльності служби,
під якою розуміється виконання функцій загального управлінського
характеру (планування, організації, координації та контролю
роботи з управління персоналом)

Від того, як організовано виконання даних функцій, залежить
результат управлінської діяльності. Наприклад, часто
керівництво компанії прагне контролювати роботу по
управління персоналом, але при цьому стикається з труднощами в
виборі критеріїв оцінки, норм і стандартів управління
персоналом. Такий стан свідчить про відсутність
концепції і стратегії управління персоналом.

3. Якість проектування внутрішньої структури служби, ступінь
її централізації

Наприклад, деякі великі підприємства практикують закріплення
функцій управління персоналом за різними підрозділами
(Відділом кадрів, відділом праці та заробітної плати, центром
підготовки робітників, соціологічною службою та ін.), що не
входять в єдину службу, що часто призводить до невиконання або
дублювання функцій управління персоналом, роз'єднаності і
безсистемності дій, а також додаткових витрат.

4. Рівень кваліфікації фахівців, що працюють в службі
управління персоналом

Таким чином, метою аудиту служби управління персоналом є визначення рівня ефективності та якості організації роботи з персоналом відповідно до цілей і стратегією управління персоналом.

При проведенні аудиту служби управління персоналом слід врахувати, що в практиці роботи сучасних організацій існує кілька варіантів її діяльності. На думку американських дослідників, таких варіантів можна виділити чотири:

1. Підрозділ з управління персоналом є рівним партнером вищого і лінійного керівництва і здійснює рішення як стратегічних, так і тактичних завдань (рольова функція - партнер).

2. Дане підрозділ є експертом в питаннях, пов'язаних з організацією та виконанням роботи по управлінню людьми, при цьому домагається ефективного адміністрування для скорочення витрат на персонал і підвищення якості його роботи (експерт).

4. Служба є ініціатором постійних перетворень в діяльності з управління персоналом, при цьому багато що робиться для формування внутрішньої культури, яка допомагала б організації змінюватися (інноватор).

Незважаючи на різні ролі, що їх службами управління персоналом, і їх цільові пріоритети, забезпечення функціонування системи управління персоналом є їх основним завданням, тому в основу оцінки діяльності можна покласти ряд загальноприйнятих принципів:

- забезпечення рівня реалізації функцій управління персоналом, який потрібно конкретній фірмі;

- стратегічна орієнтованість роботи служби на цілі організації;

- готовність до співпраці з усіма особами, зацікавленими в справедливому та ефективному управлінні персоналом;

- сталість роботи в галузі управління персоналом;

Виходячи з вищевикладеного, можна виділити критерії і показники аудиту служби управління персоналом. Формування і угрупування критеріїв діагностики діяльності служби управління персоналом доцільно здійснювати за напрямками, викладеним вище.

I. Перший напрямок аудиту кадрової служби є оцінкою типу на основі оцінки її статусу і місця в організаційній структурі організації, ставлення до неї вищого керівництва і працівників, і ін. Встановити тип кадрової служби можна за допомогою показників:

1. Рівень централізації управління персоналом:

- Наявність (відсутність) єдиного центру управління окремих спеціалізованих суб'єктів управління персоналом. В окремих випадках на підприємствах функціонують цільові підрозділи, але під єдиним керівництвом служби управління персоналом.

2. Наявність стратегії і політики управління персоналом, яке оцінюється в даному випадку з точки зору формального закріплення і доведення до всіх керівників і працівників організації. Наприклад, в організаціях малого бізнесу політика і стратегія управління персоналом рідко бувають описані і закріплені в спеціальних документах, а й керівники, і працівники знають про основні цілі фірми щодо її персоналу і згодні з ними.

3. Кількість виконуваних функцій управління персоналом. Наприклад, чим більше спеціальних функцій включено в сферу діяльності фахівців з управління персоналом, тим складніше системні взаємозв'язки, тим більше обсяг виконуваних робіт, вища кваліфікація фахівців і вище статус служби.

4. Ставлення до служби управління персоналом вищого керівництва і працівників організації. Оцінка діяльності служби вищим керівництвом доцільна за наступними критеріями:

а) Ступінь участі в досягненні цілей організації:

- якість взаємодії з зовнішніми суб'єктами управління персоналом (службою зайнятості, інспекцією з праці, галузевими профспілками, кадровими агентствами, навчальними закладами і т.п.);

- величина вкладу в отримані результати роботи організації за період.

б) Якість інформації, яка видається службою вищому керівництву (її достовірність, швидкість надання, повнота).

в) Ефективність використання кадрового бюджету.

г) Думка вищого керівництва про ефективність діяльності служби.

Оцінку діяльності служби працівниками організації можна провести, використовуючи такі критерії:

- кількість звернень до служби працівників;

- якість консультацій з питань кар'єрного і професійного зростання та ін .;

- довірливість взаємин з працівниками;

- готовність служби до співпраці з працівниками при вирішенні кадрових проблем і ін.

5. Статус і місце служби в організаційній структурі:

- рівень ієрархії, яку він обіймав службою управління персоналом в організації;

- статус підрозділу (особи), якому підпорядковується служба;

- обсяг фактичної влади і повноважень;

- відповідність ролі служби УП рівню розвитку організації.

II. В силу того, що другий напрямок аудиту служби управління являє собою оцінку рівня реалізації функцій планування, організації, координації та контролю роботи з управління персоналом, то згрупувати критерії та показники оцінки доцільно по цих функцій:

1. Рівень організації планування роботи з управління персоналом, який може бути оцінений за допомогою наступних показників:

- наявність концепції і планів з управління персоналом, ступінь їх ув'язки з Загальнофірмові планами розвитку;

- закріплення обов'язків з планування кадрових заходів за окремими співробітниками;

- кількість учасників в процесі планування роботи з управління персоналом, їх статус та обсяг повноважень;

- участь вищого керівництва організації в розробці планів з управління персоналом;

- фактичний рівень виконання планів і бюджетів.

2. Рівень організації роботи служби управління персоналом можна оцінити за допомогою наступних показників:

- наявність і якість посадових інструкцій фахівців служби;

- рівень розвитку матеріально-технічної бази служби управління персоналом;

- рівень організації праці, технічної озброєності праці співробітників служби;

- рівень організації комунікацій між підрозділами фірми з питань управління персоналом (кількість звернень в службу керівників структурних підрозділів, якість прийнятих рішень і ін.);

- трудомісткість реалізації функцій управління персоналом;

- заходи щодо оптимізації кадрових технологій, методів, процедур та ін.

3. Рівень координації дій усередині служби управління персоналом можна оцінити за допомогою показників:

- рівень поділу обов'язків і відповідальності за виконання роботи між фахівцями служби;

- рівень узгодження спільних дій фахівців служби, вищих і лінійних керівників.

4. Рівень організації контролю роботи служби з управління персоналом:

- наявність положення про організацію контролю діяльності служби управління персоналом, що визначає терміни, виконавців, сфери контролю;

- види контролю, які використовуються службою управління персоналом (попередній, поточний, заключний);

- наявність графіків контрольних заходів;

- наявність розроблених інструментів контролю (формально закріплених критичних точок контролю, стандартів, планів, технологій аудиту та ін.);

- закріплення обов'язків щодо контролю функцій за окремими виконавцями;

- факти проведення засідань експертних комісій, спеціальних соціологічних досліджень;

- наявність звітів про стан управління персоналом в організації, факти інформування працівників про результати контролю.

III. Третій напрям аудиту служби управління персоналом полягає в оцінці рівня і якості проектування і розвитку служби управління персоналом.

Цей стан можна оцінити за допомогою наступних критеріїв:

- відповідність типу організаційної структури служби управління персоналом специфіці діяльності організації, її розмірами, рівнем організаційного розвитку, це відповідність можна визначити шляхом порівняння типу організаційної структури підприємства з типом структури служби;

- рівень розподілу прав і відповідальності по виконанню функцій управління персоналом між підрозділами служби;

- відповідність чисельності фахівців служби трудомісткості виконуваних ними робіт;

- наявність ієрархії в службі і відповідність обсягу повноважень окремих підрозділів служби рівню ієрархії;

- наявність планів розвитку служби управління персоналом та ін.

IV. В рамках четвертого напряму аудиту служби управління персоналом доцільно встановити рівень професіоналізму фахівців даної служби, який істотно впливає на якість виконання роботи. Для чого можливе використання наступних критеріїв і показників:

1) освітній рівень фахівців служби:

- відповідність профілю освіти виконуваній роботі;

- відповідність рівня освіти виконуваній роботі;

2) стаж роботи в організації;

3) вікова структура працівників служби;

4) наявність у працівників служби специфічних якостей, що визначаються професійними особливостями, наприклад таких якостей, як здатність до співпраці, відповідальність, знання методів мобілізуючого впливу на колектив, техніки публічного виступу і т.д .;

5) частота підвищення кваліфікації співробітниками, напрямки спеціалізації знань;

6) рівень мотивації праці співробітників служби.

"Економіка і соціологія праці"

Омського державного університету

Підписано до друку

Схожі статті