У невеликій організації всі рішення можуть прийматися її керівником. Однак зі збільшенням розмірів організації, масштабу і складності робіт може створитися ситуація, коли керівник буде перевантажений прийняттям рішень, навіть якщо він тільки цим і буде займатися. У цій ситуації виникає питання: чи повинні права бути сконцентровані нагорі або розподілені за рівнями організації? На практиці - це дилема між централізацією і децентралізацією, що є великою проблемою в npoeктірованіі організації.
Централізація - це концентрація прав прийняття рішень, зосередження владних повноважень на верхньому рівні керівництва організації. Централізація є реакцією організованої системи, спрямованої на запобігання спотворення інформації при передачі її через все збільшується кількість рівнів управління.
Децентралізація - це передача або делегування відповідальності за ряд ключових рішень, а отже, і передача відповідних цієї відповідальності прав на нижні рівні управління організацією. Поняття «централізація» і «децентралізація» зовсім не виключають один одного. Вони виступають лише різними способами вирішення проблеми спотворення інформації при переміщенні її з рівня на рівень, способами вирішення цієї проблеми через різний ступінь розподілу прав і відповідальності по вертикалі управління.
Проблема вибору між централізацією і децентралізацією - це проблема вибору оптимальної конструкції організації. Тому децентралізація не може розглядатися поза зв'язком з централізацією. Вона існує лише по відношенню до централізації, і в цьому їх діалектичну єдність. Так, наприклад, передача повноважень в ході централізації вгору за рівнями управління одночасно означає і необхідність, в силу певної обмеженості фізіологічних можливостей людини, проведення децентралізації в управлінні рівнем, який отримав більше прав.
Ступінь централізації чи децентралізації в організації або її підрозділах може вимірюватися за допомогою наступних змінних:
- число рішень, прийнятих на кожному з рівнів управління;
- важливість рішення для організації в цілому;
- ступінь контролю за виконанням прийнятого рішення.
Організації розвиваються, роблячи постійний вибір між централізацією і децентралізацією. Р. Акофф пояснює тягу до централізації бажанням координувати роботу нижчих рівнів і використовувати потенційну синергію, а також прагнення запобігти серйозні помилки на нижніх рівнях управління, наслідки дій яких для організації в цілому не завжди видно і передбачувані. Тиск в сторону децентралізації, на його думку, обумовлено бажанням полегшити прояв швидких і ефективних ініціатив і реакцій на зміни з тих рівнів, на яких потреби, небезпеки і можливості проявляються раніше за все, і збагатити працю керівників нижчих рівнів управління шляхом розширення їх відповідальності.
При проектуванні організації на вибір між централізацією і децентралізацією можуть впливати наступні фактори.
1. Капіталомісткість прийнятих рішень. На практиці, в регулюючих документах компаній вказується навіть конкретна сума, управління, то вона будує свою діяльність на децентралізованій основі.
2. Единбурзі політики. Наприклад, організація банківської справи або торгівлі передбачає, що одна і та ж компанія у всіх своїх відділеннях повинна однаково якісно будувати свої відносини з споживачами. Це ж, у свою чергу, змушує її використовувати високостандартізірованние процедури.
3. Розміри підприємства. У будь-якому випадку існує межа, до якого централізація дає ефект, то після перевищення цієї межі встає питання про децентралізацію.
4. Організаційна культура. Придбані організацією з моменту її створення ціннісні орієнтації, норми і зразки поведінки носять, як правило, стійкий характер і не можуть бути ігноровані при виборі проектованої системи.
5. Філософія управління. Суб'єктивна віра вищого керівництва в один з управлінських підходів може певний час утримувати організацію від нового вибору. Наприклад, Г. Форд-старший відомий тим, що пишався відсутністю у нього будь-яких управлінських титулів, крім президента і генерального керуючого компанії, і власноруч брав максимально можливе число важливих рішень. На відміну від нього, А. Слоун - голова Ради директорів «Дженерал Моторс» - вивів компанію на високий рівень, коли лише 5% рішень приймалися на рівні штаб-квартири корпорації.
7. Наявність відповідних кадрів. Відсутність у керівників нижчих рівнів готовності прийняти на себе більшу відповідальність не може сприяти розвитку процесів децентралізації, а часом може перерости в прихований опір цьому процесу.
8. Розвиток техніки контролю. Широке впровадження в організаціях електронних інформаційних систем різко знижує спотворення інформації і дозволяє швидше переходити до децентралізації.
9. Ступінь поділу праці. Високо диверсифіковані компанії, як правило, будуються на децентралізований спосіб по продукту, проекту, споживачеві, ринку, території.
10. Тип підприємництва. Кожен бізнес має свою динаміку, що характеризується різною швидкістю змін. Відомо, що висока швидкість змін неможлива в умовах жорсткої централізації. Так, фірми-виробники ЕОМ зазвичай відрізняються високим ступенем децентралізації в своїй діяльності.
11. Зміни зовнішнього середовища. Державна політика в галузі демонополізації, оподаткування і т.п. може сприяти розвитку одного з розглянутих процесів.
Відзначено, що децентралізація має низку переваг. Вона збільшує швидкість і підвищує об'єктивність прийняття рішень, робить організацію гнучкою і своєчасно реагує на зовнішні зміни, створює для працівників певні зручності і здешевлює діловодство, розвиває здібності керівників і творче, довірче початок в їх діяльності. Однак відзначено також і те, що децентралізація має і негативну сторону. Вона може відвести в сторону від головних цілей організації, послабити контроль і єдність дій і, нарешті, може призвести до того, що рішення зовсім не буде прийнято.