Засновник консалтингової компанії The Energy Project Тоні Шварц і професор Школи бізнесу імені Макдоноу при Джорджтаунському університеті Крістін Порат пояснили в статті для New York Times, чому відсутність залученості в роботу знижує продуктивність і призводить до постійного стресу, а інвестування в персонал і задоволення базових потреб співробітників, навпаки, підвищує ефективність праці і позитивно впливає на фінансові результати.
ЦП публікує матеріал, перекладений і доповнений командою LiveTex.
Робота, безрадісна і спустошуюча
Те, як люди працюють, більше не працює. Навіть якщо у них, за щасливим збігом обставин, є робота, вони, ймовірно, не приходять в захват, з'являючись в офісі вранці. Вони не відчувають, що їх цінують. Вони зазнають труднощів з виконанням найбільш важливих завдань, так як їх весь час відволікають. Нарешті, вони не вважають, що те, що вони роблять, приносить користь. До моменту повернення додому вони спустошені. Проте вони продовжують до самого сну відповідати на електронні листи.
Все частіше і частіше це стан притаманне не тільки менеджерам середньої ланки, але і керівникам компаній.
«Я просто відчув, що що б я не робив, мене завжди щось збивало з шляху. Я ніби постійно всіх обманював - мою компанію, сім'ю, себе самого. У мене не виходило по-справжньому на чимось сфокусуватися », - каже Люк Кіссе, генеральний директор хімічної компанії Albermale.
Кіссе не самотній в цьому почутті. Шрінівасан C. Піллай, психіатр і помічник клінічного професора Гарвардської медичної школи, що вивчає ефект «вигорання», провів дослідження 72 вищих керівників і виявив, що майже кожен з них повідомляв про симптоми «вигорання». Кожен з опитаних вказував на як мінімум одну причину «вигорання».
У Росії сьогодні ситуація загострюється кризою. Конкуренція між співробітниками настільки висока, що колеги часто свідомо не хочуть допомагати один одному. Керівники ж рідко заохочують взаємодопомога, тому люди не налаштовані на командну роботу. У LiveTex діє правило: «Допоможи колезі, не чекаючи крику про допомогу!», Проте далеко не всі компанії оброблять цю філософію. Через це співробітники фірм знаходяться в стані постійного стресу, так як в потоці завдань їм доводиться розраховувати тільки на себе самих.
Вимоги до того, що співробітники повинні зробити в робочий час, все сильніше перевищують їх можливості. Це висушує енергію, яка необхідна, щоб повністю застосувати таланти і здібності. Все зростаюча конкуренція і більш бідна на тлі кризи робота підсилюють тиск. Можливо, найсильніше на процес впливає бум цифрових технологій, який занурює людей в безпрецедентний потік інформації. Вони відчувають себе зобов'язаними днями і ночами вивчати цю інформацію і на неї реагувати.
Що робить співробітників щасливими
The Energy Project було цікаво з'ясувати, що найсильніше впливає на залученість і продуктивність людей на роботі, тому компанія, в партнерстві з Harvard Business Review, досліджувала 12 тисяч «білих комірців» з різних компаній і сфер діяльності. Також було організовано дослідження працівників в двох компаніях - клієнтах The Energy Project. Перша - фабрика з 6 тисячами співробітників, друга - фінансова фірма з 2,5 тисячами співробітників. Примітно, що результати виявилися схожими у всіх групах.
Дослідження показало, що працівники куди більш щасливі і продуктивні, коли задоволені чотири ключові потреби: 1) фізична - можливість регулярно відновлювати сили і «отримувати підзарядку»; 2) емоційна - відчуття того, що внесок вагою і високо оцінюється; 3) ментальна - можливість безвідривно фокусіроватьcя на найважливіших завданнях і самостійно визначати, коли робота закінчена; 4) духовна - коли співробітники роблять в основному те, що вони вміють робити найкраще, а також максимально насолоджуються роботою і відчувають, що вони сприяють досягненню вищої мети.
Чим ефективніше лідери та молодіжні організації йдуть назустріч цим ключовим потребам співробітників, тим імовірніше співробітникам властиві залученість, лояльність, задоволеність від роботи, позитивна енергетика і більш низький рівень стресу. Якщо компанія задовольняє хоча б одну потребу, це вже призводить до підвищення продуктивності. Чим більше потреб задоволено, тим вище позитивний вплив на продуктивність.
Як домогтися залучення
З'ясувалося, що готовність - ще не гарантована можливість. Компанії з високим рівнем традиційно розуміється залучення, згідно з дослідженням Towers Watson, мали рентабельність 14%. А компанії з найвищим показником стійкої залученості співробітників мали рентабельність 27%.
Простіше кажучи, то, як люди відчувають себе на роботі, глибоко впливає на їх результати. Дослідження показало, наскільки цей вплив значимо, якщо компанії йдуть назустріч всім чотирьом потребам співробітників.
Відновлення: Працівники, які роблять перерву в роботі кожні 90 хвилин, на 30% краще сфокусовані, ніж ті, хто перерв не робить. У них на 50% вище здатність до творчого мислення і на 46% краще самопочуття. Чим довше люди працюють більше 40 годин - і чим більше вони працюють без зупинки - тим гірше вони себе почувають і чим менше вони залучені в роботу. І навпаки, якщо керівник спонукає людей влаштовувати перерви, то це призводить до того, що майже 100% людей готові працювати в цій компанії, і показники їх самопочуття збільшуються вдвічі.
Цінність: Піклування з боку керівника сильніше впливає на почуття довіри і безпеки, ніж будь-яка інша поведінка лідера. Працівники, які зізнаються, що їх підтримують начальники, в 1,3 рази частіше схильні залишитися в компанії і на 67% більше залучені в роботу.
Фокус: Тільки 20% респондентів зізналися, що у них є можливість фокусуватися на одній конкретній задачі. Однак вони на 50% більше залучені в роботу. Схожим чином, тільки третина опитаних сказали, що вони можуть ефективно розставляти пріоритети, але ті, хто це робив, виявилися в 1,6 рази більш здібні фокусуватися на одному завданню.
Мета: Працівники, які бачать сенс і значення в своїй роботі, більш ніж в три рази частіше схильні залишитися в організації. Ця потреба має найсерйозніший вплив з усіх досліджених. Ті ж працівники повідомили, що у них в 1,7 рази вище рівень задоволеності, і вони в 1,4 рази сильніше залучені в роботу.
Чому компанії не інвестують в співробітників
Представники The Energy Project часто задають вищим керівникам просте запитання: «Якби ваші співробітники відчували більше енергії, цінності, сенсу і здатності фокусуватися, були б краще їх показники?» Не дивно, що відповідь майже завжди один: «Так». Слідом за цим зазвичай слідує інший питання: «Як багато ви інвестуєте в задоволення цих потреб?». Зазвичай запановує незручне мовчання.
Чим пояснити це дивне протиріччя? Найбільш очевидна відповідь: систематичне інвестування в співробітників, крім виплачування їм платні, до сьогоднішньої пори не вважалося чимось необхідним. Співробітники відповідали вимогам до посади, і роботодавці не відчували ніякого тиску, щоб задовольнити більш складні потреби.
Все частіше, проте, співробітники усвідомлюють, що неослабний стрес все зростаючих вимог - викликаний, по більшій частині, цифровими технологіями - обов'язково повинен бути знижений.
Крім того, сили звички і інерції є потужними перешкодами, що заважають піти назустріч потребам співробітників. Кілька років тому The Energy Project запустив пілотну програму для 150 бухгалтерів однієї компанії, яка як раз переживала пік сезону. Так склалося, що співробітники в цю пору року працювали набагато довше, ніж передбачалося, і вимірювалося і цінувалося саме це - кількість витрачених годин.
Усвідомлюючи важливість періодичного відпочинку, консультанти наполягли, щоб ця фірма дозволила одній з груп бухгалтерів працювати по-іншому. Співробітники повинні були безперервно фокусуватися на одному завданню по 90 хвилин, після чого слідував 10-15-хвилинну перерву. А ще їм покладався час відпочинку в післяобідній час, коли знижується продуктивність. Їм було також дозволено йти з роботи тоді, коли вони виконували призначені ним завдання.
Краще сфокусовані на завданнях, ці співробітники в підсумку виконували більше роботи за менший час, йшли додому раніше, ніж їх колеги, і були менше схильні до стресу в період пікового сезону. Рівень стресу був сильно нижче, ніж у інших співробітників фірми. Керівники знали про результати, але компанія в кінцевому рахунку не зважилася змінити свою практику.
«Ми просто не знаємо нікого іншого способу вимірювати їхню роботу, крім кількості годин», - зізнався один з начальників. Нещодавно в The Energy Project надійшов дзвінок від одного з директорів тієї самої компанії. Він запропонував консультантам повернутися, так як співробітники «горіли» на роботі в період здачі звітності до податкової.
Очевидно, що роботодавцям складно зважитися довіряти співробітникам. Наприклад, дослідження показало, що співробітники володіють глибоким бажанням гнучкості щодо того, де і коли вони працюють, і більш залучені в роботу, коли їм надають цю свободу. Багато роботодавців, однак, бояться, що їх співробітники не зможуть закінчити роботу без постійного нагляду. Це упередження, за іронією долі, підриває довіру співробітників і зменшує їх залученість.
Вкладатися в співробітників - вигідно
Компанія, яка орієнтована на людей, ставить на перше місце своїх співробітників (навіть вище, ніж покупців), тому що усвідомлює, що саме співробітники - ключ до довготривалої вигоді. Мережа складів самообслуговування Costco, наприклад, платить робітникам, в середньому, $ 20,89 в на годину, за даними Business Week, що на 65% вище, ніж Walmart, який володіє їх головним конкурентом - Sam's club. Згодом, величезні інвестиції Costco в співробітників (які включали привілеї для частково зайнятих працівників) вилилися в відчутну перевагу.
У світі, де правлять цифри, найпереконливіший аргумент за зміни - зростаючі свідоцтва того, що задоволення потреб співробітників підвищує їх продуктивність, лояльність і результативність. З досвіду, все більше і більше компаній починають змінюватися - зазвичай спочатку вони починають задовольняти фізичні потреби співробітників через оздоровчі програми.
Набагато рідше в компаніях відбувається зміна підходу - від спроби взяти більше від співробітників до інвестування в їх потреби, а саме завдяки цьому співробітники мають більше можливостей і мотивації стабільно покращувати свої показники.
Як повернути співробітникам задоволення від роботи
Найпростіший шлях для компаній вирішити цю задачу - піти від базового питання: «Що могло б зробити співробітників більш енергійними, уважними, сфокусованими і натхненними?». Наприклад, нічого не варто обмежити час проведення зустрічей більш як півтори години або встановити правила електронного листування.
Інші базові кроки: можливості для фітнесу, кімнати для відпочинку і здорові обіди з якісних інгредієнтів безкоштовно або за зниженими цінами, що є звичайною справою для багатьох компаній з Кремнієвої долини.
Також дуже корисно винагороджувати лідерів і менеджерів, які сповідують емпатію, турботу і гуманність, і карати їх за прояв гніву і інших негативних емоцій, які допомагають домагатися короткострокових результатів, але створюють задушливу атмосферу страху, що в підсумку обходиться надзвичайно дорого. Крім того, як свідчать дані дослідження, працівники куди більш залучені в роботу, яка дає їм можливість змінити світ на краще.
Енергія лідерів, добре це чи погано, заразлива. Коли вони відкрито надихають співробітників працювати на більш високому рівні - і коли самі є прикладом нового підходу до роботи - співробітники на 55% більше залучені в роботу, на 53% краще сфокусовані і більш схильні залишатися в компанії, що показує дослідження, проведене The Energy Project спільно з Harvard Business Review.
Люк Кіссе, керівник Albermale, прийняв рішення випробувати новий підхід на собі і своїх співробітників. Він почав робити перерви протягом дня, щоб прогулятися, став більш сфокусованим і повністю переключався на сім'ю в неробочий час. Сьогодні він виділяє один ранок щотижня для роздумів і обмірковування планів на майбутнє. Він також ввів практику посилати написані власноруч похвали людям всередині компанії і за її межами.
Кіссе відстояв всебічне зміна організаційних процесів, які стосуються проведення зустрічей, електронного листування, робочих механізмів, вирішення конфліктів та отримання визнання.
«Я вже бачу, що це працює, - сказав Кіссе. - Наш рівень травматичності різко впав в цьому році, тому що люди стали більш сфокусованими. Ми довіряємо співробітникам робити їх роботу, а не говоримо, що потрібно зробити. Після чого ми високо цінуємо їх старанність. Ми також знаходиться на правильному фінансовому шляху. У порівнянні з тим, що було рік тому, ми бачимо збільшення нашої прибутковості. Я побачив, що сталося, коли я інвестував в себе самого, і тепер ми всі бачимо, що відбувається, коли ми інвестуємо в наших співробітників ».