Раніше ми, обговорюючи проблеми реалізації планів змін, говорили про те, що, як правило, вони зустрічають протидію. Це явище, назване «феноменом опору», з'їдає близько двох третин робочого часу керівника, його нервів і здоров'я. Всі без винятку керівники фіксують, що якщо в наявності мета, програми і навіть відомі методи впровадження, все одно реалізація нового представляє досить складну проблему. Доводиться робити сильний і постійний тиск, особисто втручатися, створювати системи контролю, витрачати час на те, що, здавалося б, ясно і має йти саме по собі, проте ...
Ми вже говорили про форми опору, частково зупиняючись на його причини. Ще раз повторимо основні тези публікацій, присвячених цій темі: пасивні форми протидії не менше ефективні, ніж відкриті. Опір не їсти вираз негативного ставлення до керівника (у всякому разі, не завжди). Люди не люблять змін, так як вони містять погрози. Величина чиниться опору залежить від необхідного зміни професійної поведінки. Чим більшого зміни поведінки потрібно від співробітника в зв'язку з новим завданням (неважливо, великої чи малої), тим більше зусиль необхідно буде докласти для досягнення поставленої мети. Опір буде наростати, якщо керівник ви-брав невірний, занадто високий темп змін. І нарешті, неправильно обраний темп змін призводить до розшарування колективу.
За словами Е. Шейна, організаційні зміни можуть бути успішно реалізовані при усвідомленні того обставини, що причиною опору є існуюча організаційна культура. Обговорюючи це поняття, відзначимо, що організаційна культура - це не витонченість, не наявність будь-якого елітарного навички. Це набір норм, очікувань, симпатій, уявлень, які свідомо чи несвідомо поділяє більшість членів організації. Інакше кажучи, це відповідь на питання «Як ми тут робимо нашу справу?» І «Як годиться робити цю роботу?». Організаційна культура містить в тому числі і набір неписаних, часто неусвідомлюваних правил, за якими і живе колектив педагогів. Складність полягає саме в тому, що це неусвідомлені норми, і не завжди зрозуміло, як же вони формуються. А разом з тим вони в реальності є основним законом життя і діяльності організації.
Чому навчиться новачок?
Ви легко знайдете (краще зрозумієте) свою організаційну культуру, якщо відповісте собі на питання: «Чому я хочу навчити нового співробітника?». Скажімо, я хочу, що б він / вона освоїли певні правила поведінки на роботі. Ну, наприклад, у вас прийнято, що педагоги, приходячи на роботу, обов'язково заходять до директора привітатися. Ось ви і хочете, щоб новачок дотримувався цього правила і взагалі відразу ж засвоїв, що у вашій організації не прийнято критикувати на загальних зборах рішення або дії керівника, поспішати висловлювати власні, відмінні від більшості думки, і ще багато інших нескладних, але тим не менш непорушних правил.
У новачка, в свою чергу, величезна кількість проблем. Він осягає культуру вашої організації, і йому потрібно відповісти собі на безліч питань, щоб якомога швидше опинитися «своїм». Які тут «правила гри»? Що прийнято і заохочується в цій організації: відкрите вираження емоцій або стриманість? Як в цій організації покладається вирішувати виниклу перед тобою проблему - самому або спільно з колегами? Звернення за допомогою до колеги - це ознака некомпетентності, слабкості? Або, навпаки, ознака вмотивованості на роботу, запрошення до співпраці і партнерства? Як зрозуміти мовчання керівника, коли новий співробітник викладає свої пропозиції? Як заохочення? Як стримуване роздратування з приводу втраченого часу? Повна відсутність інтересу і байдужість? Або знак уваги і готовності продовжувати слухати?
Новачкові неодмінно треба з'ясувати, чи прийнято тут обговорювати з директором особисті проблеми, чи повинен керівник бути в курсі його ускладнень або тут це вважається непристойним і неприпустимим. Що педагоги цієї школи вважають успіхом? Похвалу керівника, визнання колег, успіх учня, велика кількість надійшли до вузу? Як в цій організації прийнято проявляти ініціативу - ризикувати самому, пробуючи, і потім довести до відома керівництво, або спочатку все узгодити з керівником і колегами, а потім діяти? Словом, безліч питань, і далеко не на всі з них людина, тільки недавно прийшов в колектив, може знайти відповідь.
У різних організаціях ці правила істотно відрізняються один від одного. Особисто ви і будь-який «старожил», звичайно, знаєте відповіді, оскільки вже давно, надивившись на все навколо, майже підсвідомо робите вибір. З особистого досвіду вам завжди відомо, яка поведінка буде сприйнято як норма, а яке як виклик. І цих неписаних норм безліч. Вони стосуються мови, який потрібно використовувати, щоб бути правильно зрозумілим, манери спілкування, одягу, в якій прийнято з'являтися на роботі, способу прийняття рішень та іншого. Якщо людина пропрацювала в організації деякий час, то він автоматично робить вибір такої поведінки, яке, як йому відомо, не суперечить груповим нормам і очікуванням, не веде до конфлікту (якщо його спеціально не шукати), підтримує стабільність. Це і є частина організаційної культури.
Звідки виникли ці норми? Дослідження показують, що джерел норм кілька. По-перше, це організаційна пам'ять, досвід. (Відзначимо, що організаційна культура є в наявності лише у організацій, у яких є пам'ять, а отже, і історія.) Якщо в моєму минулому були ситуації, коли мої професійні дії приносили особисто мені задоволення, дозволяючи вважати себе успішним, досягати своїх цілей, знаходили підтримку , розуміння і визнання керівника, колег, то цей спосіб дії закріплювався в моєму професійному поведінці і паче не піддавався сумніву. Його я і буду реалізовувати в першу чергу, якщо ситуація здасться мені схожою. Наприклад, якщо одного разу мені вдалося приватно поговорити зі своїм керівником, розповісти йому про свої особисті сімейні проблеми і це призвело до поліпшення умов праці, скажімо, мені склали більше зручний розклад, то можна з упевненістю сказати, що щось подібне я зроблю ще раз, і якщо знову досягну успіху, то подібний спосіб дії закріпиться в моїй пам'яті.
Те ж саме відноситься і до організаційного, групового досвіду. Якщо в результаті якого-небудь спільної дії вийшов результат, який група, організація оцінюють як успіх, то потім вона буде спочатку завжди вдаватися саме до такого способу дії. Наприклад, в кризових обставинах ви створили штаб, до якого входили ваші заступники і найбільш активні педагоги. Припустимо, дана група успішно вирішила завдання, криза минула. Наступного разу, коли організація виявиться в важких обставинах, напевно перше, що вам прийде в голову - це створити штаб, краще того ж складу, який досяг успіху в минулий раз. Якщо ви і в цей раз досягнете своєї мети, то можна гарантувати, що ця форма вирішення проблеми стане нормою.
По-друге, ще одним джерелом формування норм і цінностей є самі керівники. Ні в якому разі не кожному з них так «щастить», що він отримує можливість будувати організацію з самого початку, тобто створювати нову школу з нуля. Кожен з тих, хто «успадковує» готову організацію, стикається з тим, що це «спадок», крім матеріальних ресурсів і всього іншого, складається з деяких норм, встановлених попередником або попередниками, які точно так же стверджували і насаджували свої уявлення про належне, як це планують робити і ви (інакше навіщо ви прийшли?).
Новий керівник може добре знати ці норми і правила (хоча слово «знати», мабуть, не зовсім доречно). Вони можуть бути для нього природними, якщо він сам працював в цій організації, але можуть бути і зовсім незнайомими. У цьому випадку новий директор часто чує від своїх підлеглих фразу типу: «Ми це зазвичай робили так ...» Таким чином, вас знайомлять з нормами, прийнятими тут. І якщо ви захочете їх змінити, то потрібно буде докласти зусиль. Деякі норми будуть «переможені» вами легко. При зміні інших ви будете зустрічати опір. Чому це відбувається? Тому, що норми до прийняття або відхилення нами в залежності від того, наскільки вони відповідають нашим базовим уявленням. Про базові уявленнях ми ще поговоримо, а зараз відзначимо, що організаційна культура морально нейтральна. Тобто вона не буває ні хорошою, ні поганою, а лише більш-менш адекватною обставинам існування організації.
Що дає розуміння організаційної культури? Ми усвідомлюємо конкретні проблеми управління, починаємо розуміти, що реальним життям організації керують не посадові інструкції, не наші накази і програми розвитку. Кожен наш рух в організації підпорядковується величезній кількості правил, які ми приймаємо і яким несвідомо прямуємо. Зверніть увагу, з якою старанністю ви і ваші підлеглі йдуть цим правилам (які ніде не записані!), Які кари чекають того, хто їх порушує. Адже варто тільки будь-якому члену організації повестися не у відповідності з прийнятими нормами, як реакція решти колективу буде миттєвою і жорсткою. Вона може виражатися в м'яких формах у вигляді уникнення спілкування або в більш жорстких, таких, як прямо висловлене засудження. Ось якби ми так само скрупульозно виконували формальні правила, мали б таку ж ефективну систему контролю за їх виконанням. Звідси з'являються деякі орієнтири управлінської діяльності - формальні і неформальні вимоги і правила не повинні суперечити один одному. Інакше кажучи, система діяльності організації повинна відповідати організаційній культурі.
висновки:
• Людина або група пручаються будь-якій спробі змінити їхні погляди і переконання, які є стійкими характеристиками.
• Ці погляди і переконання - частина організаційної культури.
• Опір персоналу виникає тоді, коли під тиском керівника або зовнішніх обставин, з'являється необхідність змінити ці погляди, переконання і цінності.
Таким чином, основним джерелом опору є організаційна культура як система поглядів, переконань, цінностей.