Після того, як керівництво зіставило зовнішні загрози і можливості з внутрішніми силами і слабкостями, воно може визначити стратегію *. якої буде слідувати. Перед організацією стоять кілька базових стратегічних альтернатив, кожна з яких ефективна за певних умов і стан внутрішнього і зовнішнього середовища. До даних альтернатив відносяться обмежений зростання, зростання, скорочення, а також комбінована стратегія.
Обмежений зростання. Цю стратегію застосовують більшість організацій в зрілих галузях зі стабільною технологією. При стратегії обмеженого зростання характерно встановлення мети від досягнутого, скоригованих з урахуванням інфляції. Якщо керівництво в основному задоволене положенням фірми, то в перспективі воно буде дотримуватися тієї ж стратегії, так як це найпростіший і найменш ризикований шлях дій.
Зріст. Стратегія * зростання здійснюється шляхом значного щорічного підвищення рівня розвитку над рівнем попереднього року (періоду). Ця стратегія найчастіше застосовується в динамічно розвиваються, із швидко змінюються технологіями. Її можуть дотримуватися керівники, котрі прагнуть диверсифікації (різноманітності номенклатури продукції) своїх форм, щоб залишити ринки, які перебувають в стагнації. Зростання може бути внутрішнім або зовнішнім. Внутрішній зростання може відбутися шляхом розширення асортименту товарів. Зовнішній зростання можливо, у суміжних галузях у формі вертикального або горизонтального росту. Зростання може призводити до об'єднання фірм в неможливо пов'язаних галузях.
Скорочення, або стратегія останнього засобу. Ця стратегія вибирається організацією найрідше. Рівень переслідуваних цілей встановлюється нижче досягнутого в минулому. В рамках альтернативи скорочення може бути кілька варіантів.
- Ліквідація. Це найбільш радикальний варіант, так як проводиться повний розпродаж активів організації і матеріальних ресурсів. Організація припиняє діяльність.
- Відсікання зайвого. Часто фірми вважають вигідним відокремити від себе деякі підрозділи або види діяльності, що негативно впливають на фірму.
- Скорочення і переорієнтація. При застійної економіці фірми вважають за необхідне скоротити збиткові види продукції і послуг і переорієнтуватися на прибуткові.
Комбінована стратегія. Ця стратегія являє собою будь-яке поєднання розглянутих альтернатив - обмеженого зростання, зростання і скорочення. Комбінованої стратегій дотримуються, як правило, великі організації, які активно функціонують в декількох галузях.
Кожна з вище згаданих стратегій являє собою базову стратегію, яка, в свою чергу, має безліч альтернативних варіантів. Варіанти базових стратегій перевіряються на відповідність цілям організації, зіставляються з відповідними стадіями життєвого циклу товарів, попиту або технології, формулюються стратегічні завдання, встановлюються терміни вирішення завдань, визначаються потрібні ресурси.
Сучасна концепція стратегічного планування передбачає при розробці стратегії організації використання ефективного прийому - стратегічної сегментації і виділення стратегічних зон господарювання (СЗГ). СЗГ - окремий сегмент зовнішнього оточення, на який організація має або бажає отримати вихід.
Існує кілька методичних підходів до планування стратегічних альтернатив і їх оцінки. Вони можуть використовуватися в певній комбінації, в залежності від поставленого завдання. Зручним інструментом для зіставлення різних стратегічних зон господарювання, в яких будуть працювати організація і її господарські стратегічні підрозділи (СХП), є розроблена Бостонської консультаційної групою (БКГ) спеціальна матриця (див. Рис. 5.3). У ній для визначення перспектив розвитку організації пропонується використовувати єдиний показник - зростання обсягу попиту. Він задає розмір зростання по вертикалі. Розмір по горизонталі задається співвідношенням частки ринку, що належить її провідному конкурентові.
Матриця БКГ дозволяє організації класифікувати кожне зі своїх СГП по його частці на ринку щодо основних конкурентів і темпів річного зростання в галузі. Матриця будується на передумові, чим більше частка СХП на ринку, тим нижче питомі витрати і вище прибуток в результаті відносної економії від обсягів виробництва.
"Зірки" займають лідируюче положення в швидко розвивається. Вони приносять значні прибутки, але одночасно вимагають значних обсягів ресурсів для фінансування зростання, а також жорсткого контролю за цими ресурсами з боку керівництва. Стратегія * "Зірки" спрямована на збільшення або підтримці частки на ринку. З уповільненням темпів розвитку галузі "зірка" перетворюється в "дійну корову".
"Дійна корова" займає лідируюче положення у відносно стабільній галузі. Стратегія * "дійної корови" спрямована на підтримку істотного положення якомога довше і надання фінансової підтримки країнам, що розвиваються СХП.
"Дика кішка" має слабкий вплив на ринок (мала частка на ринку) в галузі, що розвивається. Як правило, для неї характерні слабка підтримка покупцями і неясні конкурентні переваги. Стратегія * "дикої кішки" має альтернативи інтенсифікації зусиль організації на даному ринку або відхід з нього.
До "Собакам" відносяться СХП з обмежений обсягом збуту. Стратегія * "собаки", полягає в ослабленні зусиль на ринку або ліквідації (продажу).
На рис. 5.3. пунктирною лінією показано, що "дикі кішки" при певних умовах можуть стати "зірками".
Мал. 5.3. Матриця Бостонської консультативної групи.
"Зірки" з приходом зрілості спочатку перетворяться в "дійних корів", а потім і в "собак". Суцільна лінія показує перерозподіл ресурсів від "дійних корів".
Зарубіжний досвід використання матриці БКГ показав, що вона дуже корисна при визначенні стратегічних позицій, а також для розподілу стратегічних ресурсів на найближчу перспективу. Матриця БКГ застосовна лише в тому випадку, якщо зростання обсягу може бути надійним вимірником перспектив (невисокий рівень нестабільності зовнішнього середовища).
Більш повне уявлення про стратегічне становище фірми і обумовленому їм виборі стратегічних рішень дає матриця "Мак-Кінзі". в ній замість показника зростання обсягу використаний параметр привабливості СЗГ, а замість відносної частки ринку - майбутній конкурентний статус фірми (КСФ).
На стратегічний вибір, здійснюваний керівниками, впливають різноманітні фактори. Ось деякі з них.
Ризик. Який рівень ризику керівництво вважає прийнятним?
Знання минулих стратегій. Часто свідомо чи несвідомо керівництво перебуває під впливом минулих стратегій.
Реакція на власника. Вельми часто власники акцій обмежують гнучкість керівництва при виборі стратегічної альтернативи.
Фактор часу. Реалізація навіть хорошою ідеї на невдалий момент може привести до розвалу організації.