«Більшості керівників доводиться стикатися з проблемою, коли колективні зусилля приносять значно менший результат, ніж індивідуальна робота, і ми в цьому не виняток, - розповідає Ілля Кузькін, партнер консалтингової компанії Crystal Estate. - Не дивлячись на високу працездатність кваліфікованого персоналу, спокуса перекласти частину своєї роботи на іншого дуже велике ».
І якщо при індивідуальній роботі зробити це непросто, так як кожен відповідає за себе сам, то, працюючи в команді, можна хоча б спробувати полегшити свою працю за чужий рахунок. Так, наприклад, при виконанні проекту всім відділом, співробітники розслабляються, а деякі з них і зовсім перекладають відповідальність на інших, більш активних членів команди. Лінуватися і халтурити люди починають, якщо знають, що в разі гострої необхідності їх роботу може зробити за них інша людина.
Однак найяскравішим прикладом цього явища, на думку Марини Миронової, начальника управління по роботі з персоналом інвестиційної компанії «Велес Капітал», заступника генерального директора HR-компанії «Велес Персонал», є прийом нових співробітників в колектив. По суті, пропорційне збільшення штату не підвищує продуктивність колективу. Розширивши штат на 50% від поточної чисельності персоналу, можна підняти продуктивність максимум на третину.
Ще одну причину подібної проблеми Світлана Петрова, директор по персоналу Digital Design, бачить у низькій мотивації, монотонності і однотипності роботи і вважає, що у творчих працівників даний ефект проявляється в меншій мірі.
Коли зарплата не працює
«Сприятливі умови праці і хороша заробітна плата залучають лише« сорок », кому важливий антураж, а не суть, - згоден Геннадій Нагорнов. - Найуспішніші проекти світу були створені людьми-ентузіастами, у яких не було ніяких умов, а лише була ідея і любов до своєї справи. Правильна кадрова політика, знання з організації роботи, її механіки і мотивації - ось ключ до успіху ».
«Формула ліні» Рінгельмана, за допомогою якої розраховують індивідуальний внесок учасників групи (С = 100 - 7 (К - 1), де С - середній індивідуальний внесок учасників, а К - кількість членів групи), є досить приблизною і усередненої. Внесок учасників групи є дійсно різними. У одних він знижується лише незначно. Інші, намагаючись загубитися в натовпі і вирішуючи «виїхати за чужий рахунок", не докладають жодних зусиль для вирішення поставленої мети. Саме дана проблема є сьогодні однією з найважливіших в побудові роботи за принципом команд. Зростаюча увага до командних методів роботи оголило серйозну проблему якщо не підвищення ефективності діяльності кожного члена команди, то хоча б збереження її на достатньому для функціонування команди рівні.
«Секрет в правильній організації роботи групи полягає в розподілі ролей і бажанні кожного з учасників бути в команді, - впевнений Геннадій Нагорнов. - Наприклад, кілька років тому ми з колективом в Swissotel проходили триденний тренінг по вмінню працювати в групі. Спочатку тренером було дано завдання, яке ми повинні були виконати командою, але які виконали неефективно. Потім, після проходження тренінгу, в кінці третього дня, нам була поставлена інша задача. Її ми зробили з принципово іншою організацією, з грамотним розподілом ролей і отримали принципово інші результати - високі і позитивні ».