Ресторан «Ф'южн» - це не просто ресторан. Це одне з небагатьох місць у Владивостоці, де можна скуштувати страви Кавказу. Ресторан розташований в центрі Владивостоці, ви можете без зусиль знайти його і зануритися в атмосферу затишку, непередаваного відчуття спокою, такого, яке буває тільки вдома. Розслаблююча обстановка переплітається з музикою, а доповнюють приємний вечір кращі страви, що відображають саму суть Кавказу.
Ми запрошуємо Вас в ресторан «Собінов» - комфортне і респектабельне місце в діловому центрі Ярославля.
Вас приємно здивує поєднання високої якості обслуговування з більш ніж демократичними цінами.
Бутік-готель «Лондон-Сіті» - це, невеликий дизайнерський ексклюзивний готель, з особливим англійським стилем і атмосферою, з індивідуальним підходом до кожного гостя.
Головна сторінка Статті Ідеальний договір на управління готелем: яким він повинен бути?
Ідеальний договір на управління готелем: яким він повинен бути?
Підсумкові умови договору на управління зі світовими операторами, як вважає Скотт Антел, партнер компанії DLA Piper, багато в чому залежать від самого процесу укладання договору. Г-н Антел - визнаний фахівець в області укладання контрактів між власниками готелів і керуючими компаніями, працює в Росії вже понад 13 років. Наведемо деякі з рекомендацій Скотта Антела щодо укладення угод на управління готельними комплексами.
Спираючись на свій досвід, пан Антел зазначив, що термін проведення підготовки до укладення контракту може коливатися від п'яти тижнів до вісімнадцяти місяців, і при цьому гонорар компанії, що веде переговори, коливається відповідно від ста до п'ятисот тисяч доларів. Причому перевага віддається договорами, укладеними в більш короткий термін, оскільки чим більше часу йде на підписання контракту, тим більше ворожості виникає між сторонами і підривається дух доброї волі між ними.
Отже, що ж допомагає скоротити термін півтора року до п'яти тижнів? Перш за все гідна підготовка, заздалегідь проведена експертиза по готельному об'єкту, достатня інформація про передбачувані партнерах і хороші консультанти. Крім того, є ряд додаткових факторів.
По-перше, інвестор, який планує будівництво готелю і бажаючий укласти договір на управління на ранньому етапі, повинен чітко розуміти, для чого саме він будує готель і як він буде це робити. Якщо він каже, що готель - мрія всього його життя, у нього прекрасні плани і архітектором виступить його дружина, так як вона хороший дизайнер, то це, звичайно ж, чудово. Але серйозні керуючі компанії будуть готові спілкуватися, тільки якщо власник надасть їм грамотно складений бізнес-план (що обійдеться в суму близько 30 тис. Євро) і відповість на питання, чи є у нього джерела фінансування.
Другий момент: ініціатор будівництва з самого початку повинен розуміти, чим для нього буде готель - діючим підприємством, дорогою іграшкою або інструментом маркетингу власної компанії. Адже багато хто починає займатися готельним бізнесом з причин, абсолютно не пов'язаним з економікою. І тут важливо розуміти, яка кінцева мета.
Далі, дуже важливо мати документально оформлену оцінку вашого підприємства, одне з основних місць в якій займає Due diligence, передпродажна експертиза підприємства. Керуюча компанія в першу чергу поцікавиться, виконана дана робота, і зажадає документального підтвердження Due diligence. Наявність документів - запорука успіху. Хоча деякі фахівці стверджують, що багато оціночні питання вирішуються на довірі, без надання документів. Довіра - це добре, але недостатньо для суду. Рада керуючих міжнародної компанії, що котирується на ринку, не може затвердити угоду, якщо не проведена експертиза Due diligence. Якщо це буде зроблено, то вони можуть потрапити до в'язниці. Тому власнику будуть задавати багато питань, і він повинен бути готовий відповісти на них за результатами експертизи. Якщо всі необхідні документи підготовлені заздалегідь, то процес піде набагато швидше.
Треба розуміти, що в період дії контракту можуть відбутися значні зміни на ринку. Сьогодні в Росії все добре - валовий прибуток не нижче 50%, за проживання в номері береться триста доларів. Але завтра можуть змінитися і загальна ситуація, і рентабельність готелю, і статус сторін. У власника можуть виникнути складності, у оператора коректуватися стандарти, і з людьми, які уклали контракт, також може щось статися. Саме відкритість дозволяє гладко здійснювати перехід на нові умови і своєчасно вносити зміни в контракт. Це зовсім не складно, коли є взаєморозуміння між сторонами.
Ще один момент, який може виявитися корисним для скорочення термінів переговорів. У протоколі про наміри можна викласти основні моменти: (структура винагороди, перелік послуг, які надає готель, а також максимум всіх комерційних і технічних умов) ще до того, як почнуть свою роботу юристи. Г-н Антел вважає, що роль юристів в укладанні контракту часто перебільшена. Їх зайва кількість чинить негативний вплив на взаємини між покупцем і продавцем. Крім того, іноді запрошені фахівці не мають досвіду в готельному бізнесі, і їх присутність тільки шкодить досягненню взаєморозуміння між договірними сторонами. Сторони повинні визначитися з комерційними умовами, відобразити їх у протоколі про наміри, і, маючи на руках практично готовий базовий елемент, передати його для подальшої доробки юристам. В іншому випадку час переговорів збільшується в три-чотири рази.
Вибираємо оператора. Власник бажає отримати в першу чергу бренд - відомий і улюблений туристами, визнаний в Росії і Європі. Оператори повинні бути готові сісти з ним за один стіл і пояснити, що цінне привносять вони в це спільне починання. Може бути, тільки їх професійний менеджмент, здатність максимізувати доходи. Деякі оператори говорять: «У нас хороші бренди», але не діляться досвідом і взагалі не розповідають, що робитимуть з готелем, які у них сильні риси, які - слабкі. І власнику треба подумати, чи так йому необхідний саме цей бренд. За рівнем знань, гнучкості і ступеня готовності піти на зміну стандартів бренду всі оператори відрізняються один від одного. Важливо зрозуміти, на кого саме вони працюють. Багато міжнародних компаній є сервісними, працюють на власника і готові максимізувати його прибуток. А є й інші, що діють виключно в своїх інтересах і заради своїх доходів. Останні - не найкращий варіант.
Структура гонорару. Інвестор і оператор повинні розуміти специфіку Росії. Стандартні контракти тут не підходять, необхідно обов'язково проводити їх русифікацію. Вони повинні відрізнятися, наприклад, від німецьких, і якщо керуюча компанія не готова піти на русифікацію і адаптацію контрактів, може бути, взагалі не має сенсу з нею співпрацювати. Наприклад, власник каже, що потрібно рахунок-фактура гонорару керуючої компанії на двох мовах. Якщо оператор не йде назустріч у цьому питанні, значить, він не готовий працювати в інтересах власника, а без рахунок-фактури буде проблематично визначити кінцеву суму коштів, виведених з їх оподатковуваної бази. Оператор повинен продемонструвати готовність до співпраці і показати, що він розуміє специфіку та особливості іншого ринку.
Якщо говорити про умови контракту, то класичний варіант 3% базових і 10% преміальних може варіюватися, що зазвичай є відображенням ефективності експлуатації готелю оператором. Г-н Антел рекомендує базовий гонорар тримати на низькому рівні. Можено піти і вище 10% преміальних, якщо оператор готовий забезпечити рентабельність готелю від 50% і більше. У Росії це можливо, оскільки тут поки що низька заробітна плата, низька вартість води, енергоресурсів і так далі, в порівнянні із Західною Європою або Америкою. Є готелі, у яких валовий експлуатаційна прибуток становить 70% і вище. Звичайно, це з часом зміниться. У США прибуток 35% вважається дуже хорошою, 45% - вже щось видатне. Якщо керуюча компанія не виходить на такі рубежі, то вона не має права на додаткову плату, яка є матеріальним стимулом.
Таким чином, розмір і структура гонорару залежать від зрілості ринку і необхідності бути присутнім на ньому оператору. Великі міжнародні оператори, на думку пана Антела, повинні бути більш гнучкими в Москві і в цілому в Росії. Про зрілість російського ринку свідчить і наступний момент: оператори не інвестують в проекти, але іноді вони вдаються до того, що Скотт Антел називає «хабарем для отримання договору на управління». Це може бути якийсь безвідсотковий або безповоротний кредит, або мільйон доларів, який можна використовувати до тих пір, поки готель не почне приносити прибуток. Сьогодні такі інвестиції зустрічаються все частіше, хоча кілька років тому нічого подібного не існувало.
Важливо розуміти, що оператор приносить з собою тільки бренд і праця кількох своїх співробітників і, за великим рахунком, нічим не ризикує, а для власника, в разі невдачі збитки можуть сягнути сотень мільйонів доларів. Власник більше вкладає в об'єкт, і в міру того, як репутація готелю зміцнюється, він повинен отримувати більшу частину прибутку.
Ідеальна ситуація - власник наймає оператора, щоб він керував готелем. Але, на думку пана Антела, бувають випадки, коли власник не згоден надавати всю необхідну свободу діяльності оператору, тоді він повинен сам займатися управлінням. Якщо власник хоче вникати в усі деталі, йому не потрібен оператор. З іншого боку, отримуючи свободу у визначенні бюджету, заробітної плати і вартості номерів та доречності представницьких витрат, оператор повинен інформувати господаря і щомісяця надавати бюджет, щоб той мав можливість відстежувати розвиток подій і оцінювати плани оператора на майбутнє.
Скотт Антел відзначає, що сьогодні в Росії багато хто може заробляти гроші на цьому ринку, можна просто вивісити на будівлі табличку «готель» і отримувати 250 доларів за кімнату. Але коли число пропозицій на ринку гостинності збільшиться в два-три рази, ситуація стане набагато складніше, і у багатьох готелів виникнуть труднощі. Тоді почнуть погіршуватися відносини між операторами і власниками. Обмін інформацією допоможе уникнути таких проблем ще на ранній стадії. Затвердження бюджету - теж дуже важливий момент, який показує, що нереальні очікування Стиму: - наприклад, від тризірковому готелі чекати доходів, які приносить чотирьохзірковий.
І останній момент. У власника завжди має бути право затвердження всіх кандидатур, особливо це стосується ключових фігур. Очевидно, що фінансовий директор повинен бути компетентний, йому потрібно довіряти і правильно вибудовувати з ним відносини. Зазвичай розглядаються не п'ятнадцять кандидатур, а два-три резюме, відібраних оператором. Цього цілком достатньо для того, щоб власник вибрав і остаточно затвердив кандидата. І якщо йому не подобається генеральний менеджер, то його, звичайно, можна з часом поміняти, але краще спочатку мати можливість затверджувати кандидатури. Важливий момент - оплата opening team, команди по запуску готелю. Як правило, ці послуги оплачуються власником окремо, але всі ці моменти повинні вирішуватися в ході переговорів.