Керівник проекту, Москва
Ситуація, коли на ключові позиції приходять посередні менеджери, стає справжньою загрозою для компанії. У чому помилки команди, відповідальної за пошук і залучення вищих управлінців? Що зробити для того, щоб на перших постах компанії виявилися дійсно виняткові top-performers? Про це - в рефераті статті з MITSloanManagementReview.
Клаудіо Фернандес-Араос (ClaudioFernandez-Araoz) - партнер консалтингової компанііEgon Zehnder International, що працює в сфереglobalexecutivesearch.
Вимоги до ефективності менеджменту зростають разом з підвищенням складності самої роботи. Простіше кажучи, чим складніше робота, тим більше очікуваний розрив в ефективності між топ-перфомерамі і іншими співробітниками. Наприклад, для менеджера з продажу страхових послуг 120% - це максимальний показник ефективності. Для більш складних позицій (наприклад, керівник проектів у консалтинговій компанії) відхилення від середнього показника може досягати 600%. Відповідно, для управлінця найвищого рівня цей показник буде ще вище. І проблема полягає в тому, що компаніям дуже важко знайти таких суперефективного менеджерів, просто тому що їх дуже мало на ринку.
Як показують дослідження психологів, постійні зміни, які відбуваються в сучасному суспільстві, роблять сильний вплив на процеси прийняття рішення людською свідомістю. В результаті ці процеси часто виявляється пошкоджені різними емоційними впливами, і чим вище ставка (тобто в даному випадку чим вище призначення), тим сильніше проявляються ці психологічні фактори.
По-перше, при прийнятті великих рішень люди схильні зволікати. Більшість рад директорів починають замислюватися про зміну СЕО тільки тоді, коли компанія починає переживати зовсім вже важкі часи.
По-друге, управлінці часто перебувають у впевненості, що люди, яких вони наймають або пропонують до розгляду на високі посади, більш здатні, ніж вони є насправді. Таке переконання зазвичай засноване на двох помилкових посилках: 1. що люди можуть домогтися набагато більш швидких змін і більш високих результатів, ніж вони реально здатні; 2. що два найважливіших властивості - мотивація до дії і реальна здатність до дії тісно пов'язані між собою. Однак проста істина полягає в тому, що навіть ті менеджери, які на 100% мотивовані, можуть з тріском провалитися, якщо у них немає якогось одного критичного навички.
По-четверте, ми схильні шукати інформацію, яка підтверджує те, що ми самі думали раніше, замість того, щоб займатися пошуками якихось суперечливих моментів. Це пояснює провал багатьох проектів, які прекрасно виглядають на папері: у цих випадках люди просто ігнорують якісь попереджувальні сигнали.
По-п'яте, людям подобається дотримуватися чогось знайомого. Звичайно, компанія повинна бути лояльна до своїх співробітників, але занадто часто практика «найму найбільш підходящих» маскує щось зовсім інше, а саме - пошук найбільш зручного і знайомої людини замість пошуку найкращого поєднання необхідних компетенцій. Саме тому багато корпорацій висувають кандидатів на найвищі пости зсередини компанії. І навіть коли мова йде про пошук талантів ззовні, люди все одно спираються на те, що їм знайоме. Колишні консультанти наймають консультантів, часто навіть з тих компаній, в яких колись самі працювали. Звичайно, знайомство може привнести якусь стабільність, але це також може привести до небезпечної короткозорості, особливо якщо компанія потребує змін, що вимагає зовсім іншого набору компетенцій.
По-шосте, люди стають жертвами емоційних «якорів», оцінюючи кандидатів і порівнюючи їх один з одним. Нашу увагу розподіляється так, що ми схильні запам'ятовувати найбільше перший і останній досвід. Внаслідок цього з потоку інтерв'ю найперший і самий останній кандидати, як правило, отримують надмірну увагу, а інші залишаються «за кадром» нашої пам'яті.
Нарешті, завжди є небезпека потрапити в психологічну пастку ефекту натовпу, тобто піддатися думку більшості. Нерідко навіть ті топ-менеджери, які наділені величезною владою в компанії, коливаються висловити свою думку про кандидата, якщо воно розходиться з поглядами його колег.
Наймаючи вищий менеджмент, компанії завжди повинні враховувати можливі витрати, викликані «неправильними» людьми на вищих позиціях. Навіть якщо найнятий людина і не є явною помилкою, компанія все одно понесе збитки через втрату тих результатів, яких міг би досягти кращий кандидат на цю позицію. Щоб уникнути цих витрат, необхідно витратити значні сили і час (розглянути більше кандидатів і провести більш ретельну їх оцінку). Ці інвестиції - ціна успіху. Звичайно, знайти ідеального людини на ключову позицію - складне завдання, але певний набір основних дій допоможе компаніям уникнути багатьох прикрих промахів.
Визначте компетенції. Багато компаній роблять помилку на самому початку пошуку управлінців, приступаючи до запрошення кандидатів на інтерв'ю, не зрозумівши для себе, кого саме вони насправді хочуть знайти. Успішні організації приймають за аксіому принцип, за яким спочатку чітко визначають, що їм необхідно, перш ніж почати розглядати кандидатів. Ясно усвідомити, якими компетенціями повинен володіти успішний кандидат і які завдання йому належить вирішити на новому місці - необхідна умова для успішного закриття будь-якій позиції. Коли ж мова йде про найвищих постах, які включають унікальні компетенції, всі вимоги повинні бути визначені заздалегідь ще більш детально.
Шукайте всюди. Дуже часто організації обмежують свої пошуки певними ринками, галузями або географічними регіонами. Але не можна забувати про те, що справжніх топ-перфомеров дуже і дуже мало, тому компанії повинні вибудувати найширшу мережу пошуку, щоб знайти дійсно висококласного управлінця.
Оцінюйте по одній схемі. Щоб скоротити список кандидатів, компаніям необхідно розробити ефективну процедуру відсіву. Найголовніше тут: кожен, хто залучений в процес оцінки, повинен чітко знати певну методологію, щоб всі кандидати розглядалися і оцінювалися за однією схемою. Більш того, і зовнішні, і внутрішні кандидати повинні порівнюватися на одних підставах і за одним і тим же критеріям, особливо коли мова йде про такі «м'яких» навичках, як, наприклад, вміння керувати командою.
Зберіть рекомендації. Коли компанія приходить до короткого списку кандидатів, визначити, наскільки кожен з них такий хороший, як здається, допоможуть рекомендації компетентних осіб. Але крім перевірки рекомендацій, які назвав сам кандидат, необхідно поспілкуватися і з тими людьми, які мали можливість спостерігати людини в ситуаціях, схожих з тими, які присутні в компанії на даний момент. Якщо мова йде про досить високій позиції, члени ради директорів напевно знайомі з людьми, прямо або побічно, які будуть об'єктивні і відверті в наданні такої інформації. Доступ до таких рекомендодателям також можуть забезпечити консалтингові компанії, що займаються executive search. Тут не існує якогось мінімуму необхідних рекомендацій, але варто покладатися на те, що кількість неодмінно переросте в якість.
Як йому вдалося подолати настільки сильний опір? В першу чергу, і що найважливіше, він і кілька його прихильників логічно проаналізували ситуацію і дійшли висновку, що досвід управління в ритейлі не є необхідним для даного моменту розвитку компанії. Що дійсно було потрібно, так це людина, дуже грамотний в сфері фінансів, переважно з міжнародним баченням, вміє будувати довгострокову стратегію компанії, здатний залучати та утримувати сильних управлінців і володіє навичками управління великою, сложнострутурірованной корпорацією з великою кількістю напрямків бізнесу. В результаті зовнішній кандидат, який відповідає цим вимогам, був все-таки найнятий і успішно впорався із завданням повернення компанії на колишні позиції.
Обмежте число учасників пошуку. Залучення до процесу пошуку топ-менеджера великої кількості людей швидше відніме, ніж додасть цінності, особливо якщо хтось із цих співробітників недостатньо підготовлений для вирішення даного завдання. Справа в тому, що такий підхід приховує в собі можливість «помилкового негативу»: недостатньо компетентна оцінка може виключити зі списку сильного кандидата. При пошуку управлінців вищої ланки краще буде звести до мінімуму кількість учасників взаємодії. Наприклад, для пошуку глави компанії досить висококваліфікованої команди, що складається з 2-3 членів ради директорів, які зможуть здійснити весь процес, починаючи з визначення потреб компанії і закінчуючи залученням нового керівника в роботу. Для більш низьких позицій команда може включати безпосереднього керівника і HR-директора.
Не забувайте, що топ - теж новачок. Ніякі зусилля не допоможуть вижити невдалому кандидату, але правильна підготовка і підтримка значно збільшать шанси нового топ-менеджера, дійсно зайняв гідне місце. Найпоширеніша помилка компанії полягає в переконанні, що «дорогі» зовнішні управлінці відмінно впораються з роботою самостійно. Більш того, очікування від таких управлінців часто бувають просто нереалістичні. Дослідження показали, що від запрошених менеджерів зазвичай очікують негайних результатів, в той час як ставленикам зсередини компанії роблять значні знижки на період адаптації.