директор по персоналу, ВАТ Видавництво «Просвещение», м.Москва
складові мотивованості
Фактори, що впливають на рівень умотивованості персоналу, умовно можна розділити на три частини:
Говорити про особисті фактори можна тільки щодо певної людини. Хоча молоді амбітні фахівці завжди прагнули потрапити в організації з сильним брендом, які виявляються і хорошою школою, і додають ваги резюме при подальшій зміні роботи. Що стосується третього блоку чинників, то серед них одним з найбільш «модних» на сьогоднішній день виступає стабільність компанії в усіх відношеннях, починаючи від регулярності видачі зарплати, закінчуючи турботою про свою репутацію, яка навіть у кризу не втратила актуальності.
Відповідно, будь-які фактори, так чи інакше вказують на нестабільність організації, - демотивують. Хоча не виключено, що зведення стабільності підприємства в ранг перовоочередних достоїнств-всього лише наслідок кризи. Ще одна тенденція, все частіше знижує мотивацію людей, - відверте ігнорування роботодавцем основних норм трудового законодавства. Компанії знову активізують підбір персоналу, і схоже, що часи головування тези «сам собі пан» поступово відходять.
В умовах посткризового відновлення найбільш доречна і ефективна збалансована система мотивації. Її принципова відмінність від докризового сценарію - відсутність «перегрітих» заробітних плат і бонусів, різкого переваги на користь матеріального стимулювання, яким компанії прагнули залучити й утримати фахівців в умовах «ринку кандидатів».
Методик ж визначення рівня мотивації працівників існує безліч. Помилково вважати, що вимірювання рівня мотивації слід робити епізодично. У тому чи іншому вигляді моніторити мотивацію персоналу потрібно постійно. Ключову роль в даному процесі має відігравати безпосередній начальник при активному консультаційно-методичному та організаційній участі служби персоналу. За останньою при цьому залишається побудова системи вимірювання рівня мотивації, а за керівником - оперативне щоденне спостереження за настроєм своїх підлеглих в ході роботи.
З виконавця в управлінці
Окремо згадаємо мотивацію керівників, які ростуть всередині компанії і представляють собою її важливу конкурентну перевагу. Для фахівців, що роблять вертикальну кар'єру, найбільше підходять методи мотивації, які б, по-перше, капіталізації працівника, по-друге, набуття ним статусних індикаторів. До першої групи можна віднести все, що стосується навчання: додаткове і бізнес-освіту, закордонні стажування, якісні тренінги та ін. Безумовно, є і зворотна сторона медалі: зростає ризик втрати добре підготовленого фахівця. Імовірність такого розвитку подій знижує прагнення роботодавця створювати можливості для застосування отриманих в ході навчання знань і навичок: ставити нові завдання, починати проекти, переміщати на інші посади, збільшувати дохід і т.д.
При цьому слід враховувати, що мотивація фахівців, після того як вони стають керівниками, виходить на інший рівень. Ці зміни наочно ілюструє матриця ситуативного лідерства. Сам по собі зростання відповідальності, який неминучий при переході на управлінську посаду, виступає вельми сильним мотивуючим фактором. Головне на цьому етапі - не перевантажити новоспеченого лінійного керівника складними завданнями і високою мірою відповідальності. Інакше замість стимулюючого можна отримати вкрай небажаний ефект, аж до повної демотивації.
При цьому, вибудовуючи систему мотивації, не варто ігнорувати атрибутику, що дає працівникові під Можливiсть запозичити сть почув ств ів ать свою статусну приналежність. Можна як завгодно довго іронізувати з приводу надання великого значення показниками престижу, але якщо вже у нас є ця досить нешкідлива ментальна особливість, чому б її не врахувати.
Читайте в цьому місяці