Так чи інакше, мені до сих пір зустрічаються клієнти, які не розуміють важливості тих чи інших умов при проведенні навчання. Особливо, коли організовується воно компанією самостійно, без залучення тренінгової компанії. Чому особливо? Тому що кожен повинен займатися своєю справою. Найчастіше намір компанії в цьому випадку дуже просте - заощадити кошти. І якщо вже виник інтерес провести навчання самим - дослідити це питання необхідно досконально. Щоб не довелося платити двічі.
Нижче я пропоную вам перелік питань, на які ви можете відповісти, якщо задумалися про навчання співробітників вашої компанії. Відповівши на ці питання до початку навчання, ви зможете уникнути найпоширеніших помилок при його організації.
1. Визначте цілі навчання.
- Яке завдання ви хочете вирішити, проводячи навчання?
- Як ви визначили, що саме за допомогою тренінгу можна вирішити цю задачу?
- Що буде для вас найкращим результатом навчання?
Далеко не завжди те, чого ви чекаєте від тренінгу, можна досягти саме з його допомогою. Наприклад, ви хочете провести повторний тренінг з продажів, так як менеджери не використовують матеріали попереднього. І ви сильно ризикуєте, тому що повторний тренінг теж може виявитися неефективним. А проблема може бути в тому, що менеджери не зацікавлені матеріально. Вони можуть працювати краще, але не хочуть. Може бути, їм невідома політика компанії по відношенню до клієнтів або незрозумілі власні цілі. Так чи інакше, рішення в цих випадках - не тренінгові. Переконайтеся, що це не ваш випадок.
2. Коректно піднесіть співробітникам ідею навчання і його цілі.
За статистикою, понад 33% замовників вважають головною помилкою при проведенні тренінгів «невмотивованість учасників». Причиною найчастіше буває не інформованість учасників про те, навіщо проводитися навчання, чому саме таке і що від них потім очікує керівництво. Виходить, що життя і робота самі по собі, а навчання саме по собі. А цілі навчання відомі в кращому випадку тільки керівництву. Важливо правильно подати ідею навчання майбутнім учасникам.
Пропоную вам план, за яким повинен будуватися розмову з учасниками напередодні тренінгу (а краще - за кілька днів).
3. Складіть план підготовки учасника до тренінгу
Донесіть до співробітників заздалегідь, що тренінг - це спільна робота тренера і групи, і група в цій взаємодії відіграє нітрохи не меншу роль, ніж тренер.
Учасник до тренінгу готовий, якщо він:
- Ознайомився з програмою.
- Зробив програму зрозумілою для себе: задати керівнику або тренеру всі питання, що стосуються її змісту.
- Проаналізував свою діяльність щодо теми тренінгу. Наприклад, якщо мова йде про тренінг з продажу, то визначив, що для нього є найскладнішим при роботі з клієнтами, в чому полягають найбільші труднощі?
- Поставив собі мету на навчання: чому я хочу навчитися в тренінгу, які здібності розвинути, що відпрацювати? Що буде для мене найкращим результатом цього навчання?
4. Виберіть критерії для визначення результатів навчання
За якими показниками ви будете судити про ефективність проведеного заходу. Критеріями можуть бути безпосередньо навички співробітників. В цьому випадку можлива організація перед тренінгом рольових ігор або рішення кейсів з оцінкою рівня розвитку необхідних навичок, а так само проведення такого ж заходу після навчання з метою порівняння результатів. Критеріями можуть бути інші цифрові показники: зміни в воронці продажів, виконання плану, зниження кількості вторинної роботи і так далі. Головне зрозуміти, що саме від навчання в основному залежить зміна цих показників.
6. Організація контролю і післятренінгового підтримки
Один з найскладніших питань для керівника - хто буде відповідати за підтримку співробітників після навчання, і контролювати застосування ними отриманих знань на практиці. Складний, тому що всі зайняті своєю роботою. А чия робота ця? У будь-якому випадку краще відповісти на це питання заздалегідь, так як ця людина повинна бути присутнім під час навчання з усіма учасниками. Інакше як контролювати те, про що навіть не чув?
Для того, хто буде здійснювати контроль, необхідно знати про те, що перші три тижні після навчання кожен учасник проходить певні етапи, які характеризуються наявністю своєрідних внутрішніх конфліктів.
Починаючи навчатися новим навичкам, учасники будують щодо навчання певні очікування. Наприклад, вони представляють, як вони вправно працюватимуть з запереченнями або як легко тепер їм управляти своїм емоційним станом. Повертаючись після тренінгу на свої робочі місця, вони свідомо починають тренуватися в нових технологіях, кожен раз порівнюючи те, як у них виходить насправді з тим, чого вони очікували. Якщо очікування виправдовуються, то на емоційному підйомі нові стратегії починають активно використовуватися в професійному та інших контекстах. Але на початковому етапі частіше відбувається інша ситуація: співробітник знає, як потрібно робити по-новому, але на практиці робить поки по-старому, а якщо і по-новому, то у нього не виходить. І тоді виникає перший внутрішній конфлікт - між новими знаннями і старим досвідом. Здається, що новим способом результат досягається набагато повільніше. У цей момент часто опускаються руки і ймовірність здатися велика. У цій точці люди часто починають думати: «Я так не зможу, це не працює». Тоді вони повертаються до старої стратегії, первісної компетенції, що дає хоч якийсь результат, не намагаючись просунутися далі.
Ваші дії на цьому етапі. підтримка, позитивна емоційна мотивація, більше уваги тому, що виходить добре.
Пройшовши цей етап, учасник починає долати себе, тренується ще і ще. Поступово нарощуючи свої нові компетенції, він, тим не менш, може зіткнутися з новою трудністю: нові інструменти застосовуються постійно, але результат тобто, то немає. І в цьому випадку ще велика спокуса все кинути, так само, як і на попередньому етапі.
Ваші дії на цьому етапі. позитивна емоційна мотивація, розбір типових складних ситуацій, контроль просування співробітника по плану його розвитку. Регулярна зворотний зв'язок для корекції діяльності співробітника.
Поступово співробітник досягає первинної стабільності навичок, а далі, домагаючись успіху, раз по раз, у нього виробляється певна стратегія, незмінно призводить до результату в його професії, і відповідно відточується його майстерність. Співробітник відчуває радість від успіху, тому що його сподівання справдилися.
Ваші действіяна цьому етапі. організація післятренінгового підтримки для оцінки результатів навчання, коригування індивідуальних планів розвитку співробітників залежно від їх просування, планування наступного етапу навчання.
Отже, тепер у вас є план, завдяки якому шанси на результативне навчання ваших співробітників зростають. Цей план універсальний і не залежить від програми, яку ви розглядаєте для навчання. Діючи за нього раз від разу, ви привчаєте ваш персонал ставитися до навчання більш усвідомлено, їх участь у тренінгу буде більш активним і цілеспрямованим, а значить - шанси на отримання очікуваних вами результатів зростають.