Найчастіше конфлікт виглядає як міжособистісний, однак спалахує він на грунті організаційних протиріч
Для Олени Докучаєва, гендиректора колекторського агентства "Секвоя Кредит Консолидейшн», вірна ознака конфлікту, який назріває - помічене за кимось із співробітників зниження мотивації. Підлеглі ходять похмурі без видимих причин, мовчать. Частіше хворіють: відхід у хворобу - найпростіший спосіб вийти з неприємної ситуації.
Здавалося б, розпізнати зародження конфлікту не так вже й складно, але для багатьох керівників він звалюється як сніг на голову. Чому так відбувається? «Недогляд» конфлікту, вважає Наталія Іонова, віце-президент з персоналу «Євраз Груп», виникає тому, що люди, які досягли в бізнесі високих позицій, втрачають чуйність до середовища і не завжди надають значення того, що відбувається. «Я б не назвала це зарозумілість, це свого роду окукливание. Ти ніби як захищений своїм успіхом, правильність твоєї точки зору неодноразово підтверджувалася », - каже Іонова. На її думку, врятувати від окукливания допомагає вміння сумніватися в собі, на який би топової позиції ти не опинився. Крім того, всередині кожної команди є люди, які краще відчувають настрої. На думку Іонової, лідерам потрібно частіше спілкуватися з цими людьми, довіряти їм.
Вас також може зацікавити
У будь-якій компанії постійно щось змінюється: з'являється нова структура, яка передбачає інше, ніж раніше, взаємодія між підрозділами, йде перерозподіл відповідальності і повноважень, приходять нові люди, йдуть старожили. Будь-яке з цих змін може стати приводом для конфлікту. Крім того, всі ми орієнтовані на результат, на роботі змагаємося і відстоюємо свою точку зору.
Найчастіше конфлікт виглядає як міжособистісний, однак спалахує він на грунті організаційних протиріч. «Важливо перевірити цю гіпотезу. Можливо, конфлікт - сигнал про те, що в системі є пробоїна і вона закривається зусиллями людей », - зазначає Анна Моносова, бізнес-тренер і директор з розвитку тренінгової компанії Ars Vitae. Для створення конфліктної ситуації потрібні три складових: протиріччя (наприклад, обмеженість ресурсів, за які доводиться змагатися), погане ставлення один до одного (при хорошому люди вступають в переговори) і протидію.
Якщо функції і ресурси нечітко розмежовані між підрозділами, а успіх одного зав'язаний на роботу іншого, ні в чому не зацікавленого, можна скільки завгодно змінювати людей, але конфлікт збережеться. Типова помилка керівника в цій ситуації - працювати з конфліктом як з особистісним, намагаючись переконати сторони домовитися, тоді як треба працювати над усуненням умов конфлікту.
вибір ролі
«Дуже багато наших керівників, і я це спостерігала неодноразово, вибирають в конфлікті роль« всемогутнього начальника », до якого прибігли всі скривджені - він вдарив кулаком по столу і все вирішив. Або, навпаки, став гладити по голівці, заспокоювати, - каже Анна Моносова. - Це дуже російська історія. У нас в менталітеті більше уваги приділяється особистим контактам, ніж процедурним. Процедура цінується менше, ніж можливість прийти, поговорити, умовити. У західній діловій культурі така ситуація нетипова ».
можливі рішення
Конфлікти легше запобігати, ніж дозволяти. Докучаєва, наприклад, намагається вибудовувати в компанії довірчі відносини: «Коли проблему можна відкрито обговорити, вона ніколи не переросте в конфлікт».
Ольга Лосєва, виконавчий директор Стокгольмської школи економіки, вважає, що перш за все необхідно розібратися в передісторію конфлікту: на яких позиціях були протиборчі сторони, який негативний досвід накопичений. Коли вона працювала в фармацевтичній компанії, то при запуску одного з препаратів виник конфлікт між бренд-менеджером і сейлз-директором. Почавши розбиратися в суті конфлікту, Ольга зрозуміла, що у обох сторін немає розуміння причин невдачі проекту і кожен прагне перенести свою невпевненість в область діяльності іншого боку. Вона попросила співробітників разом звернутися до експерта, що володіє великим досвідом. «Часом дуже важливо привести задіяних в конфлікті до усвідомлення того, що вони чогось не знають і треба звернутися до третьої сторони. Це дієвий спосіб », - вважає Лосєва.
На переконання Наталії Іонової, з більшості конфліктів, які вона спостерігала, можна було б вийти без втрат, якби опинилися в їх епіцентрі співробітники не погіршували проблему. Для того щоб конфліктуючі сторони могли достойно вийти з сутички, їм треба допомогти піднятися над своїми інтересами і побачити спільні цілі. Думаючи про спільну справу, простіше відмовитися від своїх вимог, від упертого погляду на проблему. «Ти ніби не здаєшся, а просто робиш крок в інший бік заради успіху спільної справи», - пояснює віце-президент «Євразу».
Ще один спосіб - залучити застарілих супротивників в рішення абсолютно нової для всіх завдання. «Коли у нас в школі з'явився новий напрям діяльності, два цінних співробітника, які перебували в стані хронічного конфлікту, виявилися настільки зацікавлені в новій спільній роботі, що навчилися знаходити спільну мову», - розповідає Ольга Лосєва.
Наталія Іонова вважає, що у жінки-керівника в силу життєвого досвіду більше шансів, ніж у чоловіка, помітити зародження конфліктної ситуації: їй частіше доводиться брати участь в конфліктах з дітьми, вирішувати складні ситуації взаємодії між членами сім'ї. Крім того, працююча жінка початково перебуває в конфліктній ситуації вибору між сім'єю і роботою. А на думку Олени Докучаєва, жінки більш ефективно справляються з конфліктними ситуаціями, оскільки їм легше визнати свою неправоту.