Бути керівником організації не означає бути її лідером. Справа в тому, що лідер "повинен бути не затверджений наказом, а психологічно визнаний оточуючими як єдиний, хто здатний забезпечити задоволення їх потреб і показати вихід із, здавалося б, безвихідних ситуацій.
Лідером, таким чином, стає особа, яка прийняла на себе добровільно велику відповідальність, ніж наказано посадою "[91].
Лідер - це людина здібна впливати на поведінку окремих людей і їх об'єднання, направляючи їх зусилля на досягнення цілей організації.
В основі керівництва і лідерства лежать вплив і владу.
Вплив визначається як поведінка одного індивіда, яка вносить зміни в поведінку, відносини, відчуття іншого індивіда. Засоби такого впливу можуть бути за формою різноманітними: прохання, висловлені ідеї, загроза звільнення і ін.
Влада - це можливість впливати на поведінку інших людей. Якщо керівник не має достатньо влади, щоб впливати на поведінку працівників, від яких залежить ефективність його діяльності, то він не зможе ефективно управляти організацією. Без влади немає організації та немає порядку.
Баланс влади. Вплив і влада в рівній мірі залежать від особистості, на яку виявляється вплив, а також від ситуації і здібності керівника. Тому абсолютної реальної влади не існує.
Влада підлеглих. Підлеглі в будь-якій організації мають владу над своїми начальниками. Навіть тюремні наглядачі в деякій мірі залежать від ув'язнених. Вони допускають деякі порушення тюремних правил з боку ув'язнених в обмін на більш покірне поведінку.
Влада може набувати різноманітних форм. Відповідно до класифікації Френч і Рейвен є п'ять основних форм влади:
Влада заснована на примусі. Виконавець вірить в те, що впливає має можливість карати підлеглого. Менеджер може впливати на інших, якщо він контролює величину або форму покарання, яке може бути до них застосовано.
Влада заснована на винагороді. Виконавець вірить, що впливає може задовольнити нагальну потребу або принести задоволення.
Законна влада. Виконавець вірить, що впливає має право віддавати накази і що борг виконавця - підкорятися їм. Законну владу дуже часто називають традиційною владою.
Еталонна влада (влада прикладу). Характеристики або властивості впливає настільки привабливі для виконавця, що він хоче бути таким же, як впливає.
Експертна влада. Виконавець вірить, що впливає має спеціальними знаннями, які дозволять задовольнити потребу.
У міру того, як здатності виконавця підійшли впритул до здібностей керівника, стала зростати необхідність шукати співробітництва з боку виконавця, щоб мати можливість на нього впливати. Існує дві форми впливу, які можуть спонукати виконавця до більш активної співпраці, - це переконання й участь співробітників в управлінні.
Нові підходи в теорії управління приділяють основну увагу на здібності лідера створити нове бачення вирішення проблеми і надихати працівників на досягнення мети.
В теорії управління існує три підходи до визначення значущих чинників ефективного лідерства:
-підхід з позиції особистих якостей - кращі з керівників володіють певним набором загальних для всіх особистих якостей. Люди можуть виховувати ці якості в собі і ставати ефективними керівниками. Однак дослідження показують, що людина не стає керівником лише завдяки тому, що він володіє певним набором особистих якостей;
-поведінковий підхід - ефективність управління визначається не особистими якостями керівника, а його манерою поведінки по відношенню до підлеглих. Недоліком даного підходу є припущення, що існує якийсь один оптимальний стиль керівництва;
-ситуаційний підхід - для ефективного управління стилі поведінки керівника повинні відповідати конкретним ситуаціям, т. е. керівник повинен вміти вести себе по-різному в різних ситуаціях.
Стиль керівництва є усталену манеру поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб чинити на них вплив і мотивувати їх до досягнення цілей організації.
На стиль керівництва впливають різні чинники, в тому числі:
-мети і завдання організації;
-загальні умови праці;
-місце робочої групи в організації;
Найбільш істотний внесок в розуміння керівництва як системи вніс Дуглас МакГрегор. Його дослідження показали, що початковим двигуном в керівництві лежать бажання керівника. В кінцевому підсумку завжди виявляється, що якщо керівник з самого початку вірив у те, що його працівники впораються з поставленим завданням, все так і відбувається. Розгадки цієї закономірності знаходиться в області підсвідомості. Якщо лідер абсолютно впевнений в тих, хто йде за ним, він підсвідомо керує так, щоб поліпшити їх діяльність. З іншого боку, навіть невелика частка невпевненості веде, як правило, до перестраховки, і, отже, гальмує розвиток.
У поведінковому підході найчастіше виділяють наступні стилі управління:
-демократичний. Згідно "теорії Y" Д. МакГрегора такий лідер припускає, що: 1) праця - процес природний і, якщо умови сприятливі, люди прагнуть приймати на себе відповідальність; працювати для людини так само природно як і грати; 2) якщо люди залучені до організаційних цілей, вони будуть використовувати самоврядування і самоконтроль; 3) залучення є функцією винагороди, зв'язаного з досягненням мети; 4) здатність до творчого вирішення проблем зустрічається часто, а інтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частково. Демократ віддає перевагу таким механізмам впливу, які ґрунтуються на потребам високого рівня: приналежності, високої мети, автономії і самовираження. Він уникає нав'язувати свою волю підлеглим;
-ліберальний. Для нього характерно мінімальне участь керівника в управлінні. Такий стиль відрізняють відсутність розмаху в діяльності, постійне очікування вказівок зверху. Такий керівник недостатньо вимогливий, легко піддається впливу оточуючих, слабо контролює підлеглих. У той же час у взаєминах з підлеглими він ввічливий і доброзичливий, намагається допомогти їм у вирішенні їх проблем, рідко користується своїм правом казати "ні". Найчастіше такий тип керівництва зустрічається в наукових і творчих організаціях [93];
Найкращою стратегією управління є використання стилів в залежності від ситуації і особистості. Жоден з перерахованих вище стилів чи не краще іншого. Який стиль краще спрацює в конкретній ситуації - той і буде найкращим. На що чоловік краще реагує - то йому слід запропонувати. При цьому стилі управління повинні враховувати зміни відбуваються у внутрішній і зовнішній середовищі.
В теорії управління популярна управлінська "решітка", запропонована американським вченими Р. Блейком і Д. Моута, що включає п'ять основних стилів керівництва. Вертикальна вісь цієї решітки ранжує "турботу про людину" за шкалою від 1 до 9. Горизонтальна ось ранжує "турботу про виробництво" також за шкалою від 1 до 9. Стиль керівництва визначається обома цими критеріями. Блейк і Мутон описують середні і чотири крайніх позиції решітки як:
1.1 - страх перед бідністю. З боку керівника вимагається лише мінімальне зусилля, щоб добитися такої якості роботи, що дозволить уникнути звільнення.
5.5 - організація. Керівник досягає прийнятної якості виконання завдання, знаходячи баланс ефективності і гарного морального настрою.
9.9 - команда. Завдяки посиленій увазі до підлеглим і ефективності керівник домагається того, що підлеглі свідомо залучаються до цілей організації. Це забезпечує високий моральний дух і високу ефективність.
Блейк і Мутон виходили з тог, що найефективнішим стилем керівництва - оптимальним стилем - була поведінка в позиції 9.9 [94]
У ситуаційному підході до ефективного лідерства виділяють:
-ситуаційну модель Фідлера, яка зосереджує увагу на ситуаціях і виявляє три фактори, що визначають поведінку керівника: відносини між керівником і членами колективу, які можуть бути добрими чи поганими; структура завдань, які можуть бути чітко сформульованими і структурованими або, навпаки, розпливчастими і безструктурними; обсяг влади, пов'язаної з посадою керівника, який може бути малий або великий. Різні поєднання цих трьох чинників можуть дати вісім потенційних ситуацій та стилів керівництва.
-підхід "шлях-мета" Мітчела і Хауса. Відповідно до цієї теорії керівник може вплинути на підлеглих, як збільшивши особисту вигоду досягнення підлеглими поставленої мети, так і зробивши шлях до цієї вигоді легшим, якщо пояснить засоби її досягнення прибере перешкоди, розширить можливості для особистої задоволеності на шляху до цієї вигоді;
-теорія життєвого циклу П. Херсі та К Бланшар, згідно з якою ефективність стилів лідерства залежить від "зрілості" виконавців. "Зрілість" визначається здатністю нести відповідальність за свою поведінку, бажання досягти поставленої мети, освітою і досвідом. Вона проявляється при виконанні завдання. Керівник може змінювати свою поведінку в залежності від відносної зрілості особи чи групи.
- модель прийняття рішень керівником Врума - Йеттона.
АI. Ви самі вирішуєте проблему або приймаєте рішення, використовуючи наявну у вас на даний момент інформацію.
АII. Ви отримуєте необхідну інформацію від своїх підлеглих і потім самі вирішуєте проблему. Отримуючи інформацію, ви можете сказати або не сказати своїм підлеглим, в чому полягає проблема. Роль ваших підлеглих у прийнятті рішень - надання необхідної інформації, а не пошук або оцінка альтернативних рішень.
СI. Ви викладаєте проблему індивідуально тим підлеглим, кого це стосується, і вислуховує їх ідеї та припущення, але не збираєте їх разом в одну групу. Потім ви приймаєте рішення, яке відбиває або відбиває вплив ваших підлеглих.
СII. Ви викладаєте проблему групі ваших підлеглих, і весь колектив вислуховує всі ідеї та пропозиції. Потім ви приймаєте рішення, яке відбиває або відбиває вплив ваших підлеглих.
СIII. Ви викладаєте проблему групі ваших підлеглих. Всі разом ви знаходите і оцінюєте альтернативи і намагаєтеся досягти згоди (консенсусу) щодо вибору альтернативи. Ваша роль схожа з головуючого. Ви не намагаєтеся вплинути на групу, щоб вона прийняла "ваше" рішення, а хочете прийняти і виконати будь-яке рішення, яке вся група вважатиме найбільш прийнятним.
Щоб допомогти керівникам оцінити ситуацію, Врум і Йеттон розробили сім критеріїв, за якими оцінюється ситуація "підлеглі - керівник", а також модель дерева рішень. Критерії проблеми за моделлю Врума - Йеттона:
1. Значення якості рішення.
2. Наявність достатньої інформації або досвіду у керівника частка прийняття якісного рішення.
3. Ступінь структурованості проблеми.
4. Значення згоди підлеглих з цілями організації та їх причетності для ефективного виконання рішення.
5. Визначена на підставі минулого досвіду імовірність, що автократична рішення керівника отримає підтримку у підлеглих.
6. Ступінь мотивації підлеглих досягти цілей організації, якщо вони виконають завдання, сформульовані при викладі проблеми.
7. Ступінь ймовірності конфлікту між підлеглими при виборі альтернативи.
Кожен критерій перетворюється на питання, який керівник задає собі при оцінці ситуації. Перші три питання відносяться до якості рішення, а останні чотири - до чинників, які обмежують згоду підлеглих.
Щоб визначити який з п'яти стилів підходить до конкретної ситуації, керівник використовує дерево рішень [95].
Чистих стилів на практиці не існує, їх можна виділити тільки в теорії на основі панівних тенденцій. У практиці управління керівники поєднують в своїй поведінці елементи різних стилів.