У нашому бізнесі дистрибуції комп'ютерної та периферійної техніки важливо бути якомога ближче до споживача. Доходи населення за межами Москви і Санкт-Петербурга ростуть, і обсяг продажів в регіонах стає важливим фактором зростання бізнесу.
Ми вирішуємо два завдання: новий офіс набагато швидше включається в активну роботу, а його співробітники переймаються корпоративними цінностями OCS, переймаючи їх у старожилів.
У такій ситуації ви вже не можете продовжувати швидке зростання, якщо ваші співробітники перебувають тільки в Москві або Санкт-Петербурзі. У нас, до речі, дві столиці об'єднані в єдиний віртуальний офіс, але я зараз не про це.
Зростаючи, ми поступово відкриваємо офіси в регіонах. Минулої осені почав працювати 13-й за рахунком, розташований в Уфі.
Ми ніколи не купували на місцях готовий бізнес - кожен раз будували регіональний офіс з нуля. Знаходили директора, він збирав команду, і філія починав потихеньку працювати. Але в Уфі ми успішно випробували інший метод: місто «брала» матрична команда фахівців, відряджених з інших міст. Вони пропрацюють в Башкирії ще кілька місяців, перш ніж остаточно передадуть справи місцевим кадрам. Таким чином ми вирішуємо два завдання: новий офіс набагато швидше включається в активну роботу, а його співробітники переймаються корпоративними цінностями OCS, переймаючи їх у старожилів.
Як ми це робимо? Ось кілька принципів, які ми використовували в цьому пілотному проекті.
-Регіонали, а не москвичі. Багато компаній відправляють піднімати бізнес в регіонах співробітників з головних офісів, але ми порахували такий підхід неоптимальним. Столичний житель не завжди може зрозуміти нюанси місцевих ринків. Наш вибір припав на співробітників з Воронежа і Самари. Перший місто має великий досвід створення віддалених майданчиків. Самара ж географічно розташована порівняно близько до Башкирії і ще з минулого року працювала з Уфою в віддаленому режимі. Власне, саме завдяки зусиллям самарцев ми зрозуміли, що Уфа - цікавий ринок, заслуговує на окрему філії.
-Відрядження, а не переїзд. Очолив новий офіс воронежец Ігор Батуев, а його правою рукою став Самарець Семен Цирлін. Вони розподілили функції між 15 членами об'єднаної команди і розробили щось на зразок вахтового методу. В середньому кожен член команди провів в Уфі за шість минулих місяців 35-40 днів. Звичайно, про вирішення побутових питань нам довелося подбати, але їх було б набагато більше, якби ми відправили людей постійно жити в іншому місті.
-Моральна, а не тільки матеріальна мотивація. Питання мотивації я розкривати докладно не буду, але скажу, що при підборі команди ми робили ставку на нефінансові стимули. Ви завжди знайдете бажаючих взяти участь в такому проекті, тому що це цікаво і престижно. Раніше у компанії не було досвіду масового і довготривалого десантування співробітників з одних міст в інші (хоча взагалі у нас прийнято багато бувати у відрядженнях), і члени відкриває команди відчували себе першопрохідцями. У них горіли очі.
Керівництво компанії визнало досвід вдалим, і ми будемо тиражувати його в нових регіонах.