Практика КСВ є предметом численних суперечок і критики. Захисники стверджують, що є міцне економічне обґрунтування КСВ, і корпорації отримують численні переваги від того, що працюють на більш широку і тривалу перспективу, ніж власна теперішня короткострокова прибуток.
Виділяють кілька рівнів участі бізнес - корпорацій в житті суспільства:
· Інвестиції в суспільство;
· Безкоштовне надання іншим агентам часу своїх співробітників, включаючи топ-менеджмент;
· Пожертвування товарів чи послуг;
1) просування корпоративної благодійної ідеї (corporate cause promotion);
2) благодійний маркетинг (cause-related marketing);
4) корпоративна філантропія (corporate philanthropy);
5) волонтерська робота на користь суспільства (community volunteering);
Перш за все, спробуємо визначитися з такими поняттями, як «корпоративний імідж» і «ділова репутація». Слід врахувати, що в даний час не існує єдиного, загальновизнаного алгоритму побудови іміджу і репутації організації. Разом з тим формування позитивної ділової репутації тісно пов'язане зі створенням стійкого корпоративного іміджу.
Корпоративний імідж. загальне уявлення (що складається з набору переконань і відчуттів), яке складається у людини про організацію. Ділова репутація: ціннісні характеристики (такі, як автентичність, чесність, відповідальність, порядність та ін.), Що викликаються сформованим корпоративним іміджем.
Корпоративний імідж являє собою набір переконань і відчуттів, які компанія хоче створити у аудиторії. У США багато компаній використовують в своїй діяльності критерії, сформульовані журналом «Fortune» при складанні рейтингу 500 найбільших компаній:
· Здатність залучати та утримувати кваліфіковані кадри;
· Ефективне використання корпоративних активів;
· Довгострокова інвестиційна привабливість;
· Схильність до використання нових технологій;
· Відповідальне ставлення до суспільства і навколишнього середовища.
Структура корпоративного управління повинна будуватися на основі ідеї про те, що в інтересах компанії визнавати інтереси зацікавлених осіб і їх внесок в її довгостроковий успіх і відповідальність є одним з принципів корпоративного управління ОЕСР: «Система корпоративного управління має визнавати передбачені законом права зацікавлених осіб та сприяти активному співпраці між акціонерними товариствами і зацікавленими особами з метою створення добробуту, робочих місць та забезпечення стійкості здо рових з фінансової точки зору підприємств ».
Термін «стейкхолдер» з'явився в літературі з управління на початку 60-х років. Він узагальнював власників фінансових ресурсів, кредиторів, перед якими компанія повинна буде нести відповідальність і підзвітна за використання цих ресурсів, тобто стейкхолдери - це ті групи, без підтримки яких компанія припинить свою діяльність.
Сучасне визначення стейкхолдерів сходить до Р.Е. Фримену, який в 1984 році визначив стейкхолдерів як групи або індивідууми, які можуть впливати або на яких впливає досягнення організаційних цілей. Фрімен описав процес встановлення корпоративної стратегії з використанням стейкхолдерів в стратегічному управлінні компанією.
Визначення потреб стейкхолдерів неможливо без вироблення ефективної комунікації з ними. Важливо розуміти, що різні стейкхолдери можуть мати різні цінності і цілі, і що вони можуть не збігатися з цілями і цінностями організації; тому компанія повинна чітко визначити свої цілі і цінності і порівняти їх з інтересами зацікавлених осіб. У цьому випадку компанія повинна спробувати взяти до уваги інтереси всіх зацікавлених сторін в процесах бізнес-планування та стратегічної діяльності. Такий підхід призведе до зростання доданої вартості для споживачів, працівників і власників.
Для компанії діалог зі стейкхолдерами може привести до наступних вигод:
· Підвищення лояльності персоналу;
· Розробка нових продуктів та інноваційних методів роботи;
· Управління репутаційних ризиком;
· Впровадження пропозицій стейкхолдерів в дії компанії;
· Підвищення якості управління і взаємодії менеджерів і працівників;
· Зниження можливості криз;
· Виникнення і розвиток довіри у зацікавлених осіб;
· Мінімізація загроз посилення регулювання або законодавчого примусу;
· Зменшення ймовірності зниження ціни акції (частки) і волатильності ринку;
· Підвищення ймовірності найму кращого персоналу і укладення договорів з кращими постачальниками і партнерами.
Робота зі стейкхолдерами дозволяє отримувати інформацію про поточний стан, про основних гравців, про проблеми і динаміці стейкхолдерів і ринків, тобто, по суті - інформацію для стратегічного планування. Внаслідок цього знижуються репутаційний ризик, збільшується частка ринку, і знижуються витрати.
Вимірювання динаміки стейкхолдерів - один з важливих моментів в діяльності компанії. Тут можна визначити можливість «ефекту доміно» серед стейкхолдерів; прямий вплив на ланцюжок створення вартості, доступ до ринку, зміна репутації і вартість бренду; визначення потенційних протиріч; підкріплення партнерів та сприяння їх розвитку; вимір розриву між очікуваннями стейкхолдерів і стандартами фірми; зміна позицій стейкхолдерів по відношенню до фірми.
У сучасній економіці про компанію все більше судять по нематеріальних активів, таким як репутація, прозорість, довіра, бренд, управління ризиками, а не тільки з фінансового капіталу і матеріальних активів. Ці нематеріальні активи формують основу для ринкової оцінки, оскільки сучасна система бухгалтерського обліку відображає тільки ті активи, які можна легко оцінити. Більшість угод в сучасному бізнесі засновані на довірі, але необхідно відрізняти довіру і кредитоспроможність. Так, великі компанії кредитоспроможним за визначенням, але в світлі корпоративних скандалів (справа «ЮКОС» і ін.) Не всі є такими, що заслуговують довіри.
Стейкхолдери також можуть розглядатися як джерело нових ідей, забезпечуючи компанію інформацією про продукцію та розвитку бізнесу. «Одноденні» організації, що працюють з метою максимізації прибутку поступаються місцем компаніям з довгостроковими стратегіями і максимізує суспільне благо.
Залучення стейкхолдерів і взаємодія з ними має відбуватися на постійній основі. Перш ніж проявляти активність у взаємодії, необхідно виявити основні мотиви самої компанії, можливі вигоди. Постійна взаємодія зі стейкхолдерами є складним процесом, так як часто компанії часто стикаються з труднощами при визначенні ключових стейкхолдерів, при визначенні методів взаємодії і при визначенні того, як ці процеси впровадити в щоденну операційну діяльність і зв'язати в єдину систему прийняття рішень на всіх рівнях. Додаткові обов'язки зустрічають опір серед персоналу, тому впровадження системи взаємодії із зацікавленими особами повинно починатися з топ-менеджменту і повинно бути закріплено у внутрішніх документах компанії.
Список використаної літератури