Окремий працівник характеризується з точки зору наявності чи відсутності того чи іншого якості
Відбір персоналу, як уже зазначалося, здійснюється не тільки при наймі працівників, і тому в загальному випадку його слід розглядати як процес відбору кого-небудь за встановленими критеріями з використанням
визначених методів оцінки із загального числа працівників, які відповідають цим критеріям.
В умовах ринкової економіки якість персоналу стало найголовнішим чинником, що визначає виживання і економічне становище російських організацій. Відбір працівників завжди намагалися проводити досить ретельно, оскільки якість людських ресурсів багато в чому визначає можливості і ефективність подальшого використання, але в минулому обмежувалися оцінкою якості претендентів, які зверталися за роботою за своєю ініціативою. В даний час перейшли до активних методів пошуку і вербування персоналу. Зараз прагнуть залучити в організацію якомога більше претендентів, які відповідають вимогам, удосконалюється процедура самого відбору. У минулому керівник нерідко вибирав працівника без допомоги кадрових служб. Він покладався на свою інтуїцію і досвід, а також на рекомендації з колишнього місця роботи. Часті помилки приводили до звільнення працівника і його заміні новим. Такий підхід в сучасних умовах стає не тільки неефективним з точки зору забезпечення потреб в кваліфікованій робочій силі, але і просто дорогим.
Працівники кадрових служб давно відчували потребу в більш обгрунтованих і надійних процедурах. Підвищення ефективності та надійності відбору зв'язується з послідовним проведенням перевірки ділових та особистісних якостей кандидата, заснованої на взаємодоповнюючих методах їх виявлення і джерелах інформації. Здійснюється поетапний відбір кандидатур. Кожен раз відсівають тих, хто виявив явну невідповідність вимогам, що пред'являються. Одночасно застосовують, по можливості, об'єктивну оцінку фактичних знань і ступеня володіння кандидатом необхідними виробничими навичками. Таким чином формується складна багатоступенева система проведення відбору людських ресурсів. Досвід США показав, що поширеними стали методи співбесід (Ys фірм), 2/3 фірм користуються наведенням довідок і близько '/ 3 послугами центрів оцінок.
Виділяються наступні етапи заміщення вакантної посади спеціаліста або керівника:
• розробка вимог до посади; в результаті подальший пошук обмежується претендентами, мають необхідну кваліфікацію для зазначеної роботи;
• широкий пошук претендентів; ставиться завдання залучити для участі в конкурсі якомога більше кандидатів, що відповідають мінімальним вимогам;
• перевірка претендентів з використанням ряду формальних методів з метою відсіву гірших, що проводиться кадровою службою;
• відбір на посаду з числа декількох кращих кандидатур; зазвичай здійснюється керівником з урахуванням висновку кадрових служб і даних різних перевірок і випробувань.
У проведенні відбору беруть участь лінійні керівники і функціональні служби. Ці служби повинні бути укомплектовані професійними психологами, щоб використовувати найсучасніші методи.
Безпосередній керівник, а іноді і більш широке коло керівників беруть участь у відборі на початковому і заключному етапах. Їм належить вирішальне слово при встановленні вимог до посади і виборі конкретного працівника з числа відібраних кадровою службою.
Найму працівника передує чітке уявлення про функції, які він буде виконувати, завдання та посадові обов'язки, права і взаємодіях в організації. Виходячи з заздалегідь сформульованих вимог, вибирають відповідних людей на конкретну посаду, і їх відповідності цим вимогам надається велике значення.
В цьому відношенні філософія відбору персоналу на американських фірмах відрізняється від філософії сучасної японської системи управління. В даному разі, в японських фірмах організацію пристосовують до людини. При відборі працівників в меншій мірі, ніж в США, звертають увагу на спеціальні знання, навички та практичний досвід, необхідні для негайного входження в посаду, зосереджуючи увагу на особистісний потенціал та якість освіти.
Пояснюється це тим, що японський працівник приймається в організацію, як правило, на дуже тривалий термін. Навіть випускники кращих вузів в Японії спочатку зараховуються на рядові посади. Спеціальне навчання в частині придбання конкретних виробничих навичок і досвіду відбувається на самій фірмі. Відбір в вищу і середню ланку управління також проводиться переважно з працівників самої фірми і з урахуванням принципу старшинства. Вся система роботи з кадрами в великих фірмах пристосована до довічного найму.
При всій перспективності японської моделі очевидно, що за рідкісним винятком вона не може бути рекомендована і реалізована в нинішній ситуації економічної кризи і невизначеності умов господарської діяльності вітчизняних організацій.
У практиці роботи з кадрами керівників виділяють чотири принципові схеми заміщення посад: заміщення досвідченими керівниками і спеціалістами, підбираються поза організації, заміщення молодими фахівцями, випускниками вузів; просування на вищу посаду власних співробітників, що має на меті заповнення утворилася вакансії, а також поєднання просування з ротацією в рамках підготовки резерву керівників.
При відборі на посади керівників виходять з необхідності пошуку кандидатів, які найкраще відповідають всім вимогам, що пред'являються. Організації сьогодні роблять серйозні зусилля з розвитку власних співробітників, підвищенню їх кваліфікації та практичної підготовки до виховання у них більшої відповідальності. Однак при цьому в організації можлива нестача кваліфікованих кандидатів. У всіх випадках (включаючи хорошу роботу з резервом) вважається необхідним заміщення посад керівників і фахівців проводити на конкурсній основі, тобто розглядом кількох кандидатур на місце, бажано з участю зовнішніх кандидатів.
При відборі на посаду з числа працівників організації важливо мати на увазі, що оцінка їх діяльності не дає повної інформації про можливості працівника при просуванні на вищу посаду або перекладі на якусь іншу. Багато працівників втрачають ефективність при переміщенні з одного рівня на інший або з роботи функціонального характеру на посаду лінійного керівника і навпаки. Перехід від роботи з однорідними функціями на роботу з функціями різнорідними, від роботи, обмеженою головним чином внутрішніми відносинами, на роботу з численними зовнішніми зв'язками - всі ці переміщення припускають значні зміни, які послаблюють цінність підсумків оцінки діяльності як показника майбутніх успіхів.
В американській практиці визнано, що правильні кадрові рішення не можуть бути знайдені доти, поки вимоги до посади не визначені настільки добре, що окремі кандидати можуть бути порівняємо щодо встановлених нормативів.
При визначенні вимог до кандидатів на посаду керівників в американських фірмах базуються на правилах, які можна сформулювати наступним чином.
1. Будь-який вибір посадової особи є неминучий компроміс -
навіть кращі працівники мають недоліки, ключем до відбору повинно служити чітке уявлення про те, які якості є дійсно необхідними для даної посади, а якими при необхідності можна знехтувати.
2. Різні комбінації якостей можуть бути рівноцінними для виконання посади.
3. Керівники та фахівці повинні звернути увагу на часто допускаються помилки і при встановленні вимог до посади проводити чітке розходження між якостями, які потрібно обов'язково мати перед надходженням на роботу, і тими, які можна придбати вже після надходження. Не слід вводити без необхідності додаткових вимог до кваліфікації. Відносно посади, на яку мало претендентів, це особливо
небажано. У таких випадках вимоги до посади треба обмежити якостями, при відсутності яких кандидат не зможе виконувати роботу.
4. Підвищення вимог до якостей сьогодні може позначитися на недооцінці загального потенціалу працівника і кваліфікації, на яку буде пред'явлений попит в майбутньому.
5. Чітке визначення вимог до посади має виключити неминучий суб'єктивізм оцінок.
6. Чим більше число, в розумних межах, кандидатів розглядається на кожну посаду, тим більша ймовірність того, що відбір дасть позитивні результати; чим менше кандидатів, тим імовірніше доведеться піти на серйозний компроміс по ряду важливих якостей.
7. При визначенні кваліфікаційних вимог для посади, що входить до складу вищого керівництва або іншої команди керівників, можна спробувати компенсувати окремі слабкі
боку цієї команди, обумовлені професійними і особистісними характеристиками її членів, сформулювавши відповідні додаткові вимоги до кандидата. Дослідження показують, що клімат організації, характери інших членів керівництва також обумовлюють специфічні риси, необхідні кандидатам на посаду.
Відбір кандидатів на вакантну посаду здійснюється з числа претендентів на вакантну посаду керівника або спеціаліста управління за допомогою оцінки ділових і особистісних якостей кандидатів.
При цьому використовуються спеціальні методики, які враховують систему ділових і особистісних характеристик, що охоплюють такі групи якостей:
1) суспільно-громадянська зрілість;
2) ставлення до праці;
3) рівень знань і досвід роботи;
4) організаторські здібності;
5) вміння працювати з людьми;
6) уміння працювати з документами і інформацією;
7) вміння своєчасно приймати і реалізовувати рішення;
8) здатність побачити і підтримати передове;
9) морально-етичні риси характеру.
Перша група включає наступні якості: здатність підпорядковувати особисті інтереси суспільним; вміння прислухатися до критики, бути самокритичним; активну участь у громадській діяльності; володіння високим рівнем політичної грамотності.
Друга група об'єднує такі якості: почуття особистої відповідальності за доручену справу; чуйне та уважне ставлення до людей; працьовитість; особиста дисциплінованість і вимогливість до дотримання дисципліни іншими; рівень естетики роботи.
Третя група включає такі якості: наявність кваліфікації, що відповідає займаній посаді; знання об'єктивних основ управління виробництвом; знання передових методів керівництва; стаж роботи в даній організації (в тому числі на керівній посаді).
У четверту групу входять такі якості: вміння організувати систему управління, свою працю; володіння передовими методами керівництва; вміння проводити ділові наради; здатність до самооцінки своїх можливостей і своєї праці; здатність до оцінки можливостей і праці інших.
П'ята група включає такі якості, як уміння працювати з підлеглими; вміння працювати з керівниками різних організацій; вміння створювати згуртований колектив; вміння підібрати, розставити і закріпити кадри.
Сьома група представлена наступними якостями: вміння своєчасно приймати рішення; здатність забезпечити контроль за виконанням рішень; вміння швидко орієнтуватися в складній обстановці, вирішувати конфліктні ситуації; здатність до дотримання психогігієни, вміння володіти собою; впевненість в собі.
Восьма група об'єднує якості: вміння побачити нове; розпізнавати і підтримувати новаторів, ентузіастів і раціоналізаторів, розпізнавати і нейтралізувати скептиків, консерваторів, ретроградів і авантюристів; ініціативність; сміливість і рішучість у підтримці та впровадженні нововведень; мужність і здатність йти на обгрунтований ризик.
У дев'яту групу входять такі якості, як чесність, сумлінність, порядність, принциповість; врівноваженість, витриманість, ввічливість; наполегливість; товариськість, привабливість; скромність, простота; охайність і акуратність зовнішнього вигляду, хороше здоров'я.
У кожному конкретному випадку з цього списку вибираються (за допомогою експертів) ті позиції, які найважливіше для конкретної посади і організації, і додаються до них специфічні якості, якими повинен володіти претендент на цю конкретну посаду. Відбираючи найважливіші якості для визначення вимог до кандидатів на ту чи іншу посаду, слід відрізняти якості, які необхідні під час вступу на роботу, і якості, які можна придбати досить швидко, освоївшись з роботою після призначення на посаду.
Після цього експертами проводиться робота з визначення наявності якостей у кандидатів на вакантну посаду і оцінці ступеня володіння ними кожним кандидатом (по кожній якості). Кандидат, найбільшою мірою володіє всіма необхідними для вакантної посади якостями, займає цю посаду.
При відборі кандидатів на вакантну посаду менеджера використовують спеціальні методи (методи оцінки та відбору персоналу наведені в табл. 4.3).
Відбір кадрів в організаціях здійснюють працівники відділу кадрів (менеджери по персоналу). У функції менеджерів по персоналу входять:
• вибір критеріїв відбору;
• твердження критеріїв відбору;
• робота із заявами і анкетами по біографічним даним;
• бесіда з приводу прийняття на роботу;
• остаточне рішення при відборі.