Підбір персоналу - одне з небагатьох напрямків кадрової роботи, показники якої відносно легко виміряти і оцінити. Дійсно, є майже всі необхідні складові: потреба, витрати, «ціна» потрібних фахівців і т.п. Проте підрахунки і власне оцінка не такі прості, як може здатися.
Ефективність підбору персоналу визначається тим, наскільки добре (раціонально, економно і т.п.) організація використовує для цієї процедури наявні ресурси, і може сприйматися по-різному - залежно від обставин конкретного підприємства. Наприклад, в компанії «А» рекрутер може одночасно вести п'ять вакансій однієї спеціалізації, в фірмі «Z» -10 вакансій трьох спеціалізацій. В якій з них робота ведеться ефективніше - очевидно.
Крім цього, процедуру підбору по-різному оцінюють, скажімо, генеральний директор і HR-керівник. З точки зору першого, це задоволення потреби бізнесу в особливих навичках, знаннях і певному виді робіт. Тоді наймання кадрів схожий з діяльністю відділу закупівель - завдання однакові:
- знайти потрібний компанії матеріал (персонал);
- укластися в мінімальний бюджет (як з точки зору «вхідної ціни», так і в плані подальшої обробки, в даному випадку - розмір зарплати);
- дотримати необхідні терміни (матеріал повинен бути на складі до моменту запуску виробництва - співробітник також повинен бути готовий до виконання роботи на певну годину);
- забезпечити необхідну якість.
Таким чином, на стратегічному рівні встановлюються показники ефективності підбору персоналу (наприклад, такі, як в табл. 1).
Перше, на що звертають увагу керівники, - є у них персонал в потрібний термін чи ні. Якість і вартість - питання другорядні. Але якщо «працювати ніким», створюється напружена ситуація. Тому найважливіший показник - так званий коефіцієнт закривання ваності. Він відображає кількість закритих в термін вакансій.
При іншому способі розрахунок проводиться за формулою:
У цьому випадку важливо визначитися з терміном «вакансія». Скажімо, керівник звертається в службу персоналу з завданням - знайти 20 монтажників однієї і тієї ж спеціалізації. Своє прохання він оформляє за правилами компанії у формі заявки на підбір. Так ось, в розрахунках використовується саме кількість вакансій, а не заявок.
Крім того, потрібно враховувати і терміни. Наприклад, за місяць відкрито 15 позицій, прийнято (за результатами роботи менеджера з підбору) 13 співробітників:
А що якщо сім вакансій були відкриті за три дні до закінчення звітного періоду (місяця)? Навряд чи рекрутер встигне провести співбесіди, організувати зустріч з замовником-керівником і оформити новачка на роботу. Тоді коефіцієнт закривання ваності знизиться. Але явно не з вини служби персоналу.
Інший приклад. З 15 відкритих позицій дві - вакансії керівників (головний бухгалтер та начальник виробництва), термін закриття яких складає близько двох місяців, і шість-менеджерів з продажу, їх підбирають зазвичай протягом місяця. Але вакансії були відкриті в середині звітного періоду. Таким чином, до моменту розрахунку коефіцієнта вийде, що більше половини позицій не закриті, однак висунути претензії менеджеру з підбору можна, тому що терміни підбору дотримуються. Що робити?
Має сенс розраховувати коефіцієнт заплющені не як співвідношення відкритих і закритих вакансій за період, а як співвідношення позицій, закритих в термін і закритих з порушенням термінів. Такий розрахунок більш трудомісткий, але його результати точніше, особливо якщо процес автоматизований. Загальна формула для розрахунку коефіцієнта заплющені залишається тією ж.
Не менш важливе питання, яке цікавить керівників,-вартість. Звичайно, служба персоналу виконує необхідну всієї компанії роботу, але з точки зору бізнесу і облікової політики даний відділ, як правило, являє собою центр витрат. Тому будь-якому менеджеру HR служби компанії слід пам'ятати, що всі витрати на підбір кадрів лягають «на плечі» так званих центрів прибутку - підрозділів, які заробляють гроші для компанії, і рекрутерам потрібно доводити зроблені витрати.
Загальний бюджет на підбір кадрів залежить від двох показників: загального числа вакансій і витрат на наймання одного співробітника (питомі витрати). Кількість відкритих позицій визначають керівники, виходячи з виробничої необхідності, HR-менеджер вплинути на це ніяк не може. Але саме від нього, від того, якими інструментами він користується і наскільки розумно витрачає гроші, залежить сума, яка знадобиться на залучення і відбір кожного кандидата.
Формула для розрахунку питомих витрат на підбір одного працівника:
Поняття якості досить суб'єктивно, але за законами маркетингу воно повинно відповідати очікуванням клієнта, в нашому випадку - замовника-керівника. Іншими словами, важливо, щоб кандидат максимально підходив під вимоги, зазначені в заявці на підбір, кваліфікаційному профілі або моделі компетенцій (рис.).
Оцінка здобувача зазвичай відбувається на першій співбесіді. І якщо керівник задоволений якістю, то питання ціни чи термінів підбору відходять на другий план. Буває так, що на роботу наймають людей, не цілком відповідають вимогам. Іноді співробітник успішно розвивається і в кінцевому підсумку виправдовує очікування начальства. Але деколи доводиться приймати тих, хто свідомо не підходить компанії, оскільки на ринку просто немає потрібних фахівців або тому, що пропозиція організації неконкурентоспроможний, і здобувачів потрібного рівня вона не може знайти. Але подібна практика з часом, ймовірно, призведе до виснаження і деградації кадрового потенціалу, і, отже, підприємство втратить здатність розвиватися і адаптуватися до нових умов ринку. В цілому це може означати поступове зниження вартості компанії.
Інший фактор, що відображає якість підбору, - кількість осіб з числа прийнятих, які пройшли випробувальний термін. Співбесіди і попередня оцінка не гарантують 100-відсоткового «правильного» результату. Може трапитися так, що кандидат, який показав себе блискучим при відборі, буде дуже погано працювати. Якщо таких людей дуже багато, то постає закономірне питання: куди ж дивився менеджер з підбору ?!
У той же час покладати відповідальність за успішність проходження випробувального терміну цілком на рекрутера, м'яко кажучи, нерозумно. Що якщо керівник не забезпечує хоча б мінімальну підтримку новачкові? Або умови, заявлені на співбесіді, не відповідають фактичним, і кандидат, виявивши це, хоче звільнитися? Або є інші чинники, ніяк не пов'язані з компетентністю HR-менеджера? Таким чином, судити про якість підбору тільки за кількістю пройшли випробувальний термін можна лише побічно.
«Нормальні» показники
Як же зрозуміти, результати роботи менеджера з підбору, виявлені в ході оцінки його ефективності, - хороші, прийнятні або погані? Дізнатися це можна, толькосравнів отримані дані зі статистикою, вже накопиченої в компанії (табл. 2), або ж обмінюючись досвідом з колегами.
Читайте в цьому місяці