Важливим моментом взаємодії консультанта і клієнта є контроль виконання проекту. Він здійснюється як клієнтом, так і самим консультантом в ході проекту (моніторинг) і по його завершенні (оцінка результатів). В ході моніторингу визначається, перш за все, відповідність поточної діяльності консультанта з технічним завданням, відбитому в договорі. Він здійснюється, з одного боку, керівництвом консалтингової фірми, а з іншого, - клієнтом.
Зрозуміло, деякі аспекти технічного завдання можуть уточнюватися і змінюватися, але консультант зобов'язаний доводити клієнту доцільність цих змін.
Оцінка результатів роботи консультантів може здійснюватися наступними трьома основними методами.
Перший метод - порівняння діяльності консультанта з вимогами до його роботі, визначеними в контракті, при цьому повинна бути визначена об'єктивна оцінка повноти і якості виконання завдання.
Другий метод - оцінка внеску консультанта в підвищення економічної ефективності роботи клиентной організації. Вплив його роботи повинно відображатися на прибутку, а також на інших фінансових показниках. Наприклад, можна спробувати визначити, чи дійсно обсяг продажів збільшується в результаті підготовленої програми зі збуту та інших інноваційних заході в області маркетингу.
Третій метод - визначення реальних змін, що виникли в результаті використання консультанта.
Розглянемо ці методи докладніше.
1. Порівняння реального виконання проекту з наміченим.
Клієнт повинен визначити, наскільки консультант дотримується рамок завдання. Однак, якщо він і виходить за ці рамки, клієнт все одно може високо оцінити кваліфікацію консультанта. І навпаки, якщо консультант занадто точно дотримується рамок завдання, клієнт може витратити багато сил на адаптацію проекту до ситуації, що змінилася.
Інша область контролю - стиль, який використовує консультант. Пунктуальний він? Чи завжди ввічливий? Чи реагує на зауваження конструктивно? Чи створює він конфліктні ситуації серед працівників компанії?
І, нарешті, компетенція консультанта може бути оцінена по його здатності відповідати графіку роботи. Якщо були встановлені точні дати для здійснення контролю за виконанням завдання, консультант повинен дотримуватися їх, особливо якщо це стосується стратегічного планування.
2. Внесок консультанта в підвищення економічної ефективності.
Абсолютно справедливо очікувати, що робота консультанта сприятиме більш стійкому фінансовому становищу компанії.
Звіт про прибутки і збитки і балансовий звіт - це фінансові документи, які відображають "здоров'я" компанії. Вони складаються з багатьох частин, кожна з яких визначає рівень результатів.
Об'єм продажу. основна мета - збільшити обсяг продажів, що може бути виражено в перевищенні рівня минулого року або порівнянні практичної прибутку з планом. Так, консультант з маркетингу може розробляти велику кількість заходів, які безпосередньо чи опосередковано покращують корпоративну діяльність з продажу. Наприклад, він може розробити політику продажів або програму навчання торгових агентів.
Повернення продукції: консультант, покликаний зменшити повернення продукції, повинен зосередитися на таких питаннях, як дизайн виробу, контроль за якістю і т.п. Результатами можуть бути скорочення повернення товарів і задоволення попиту.
Собівартість реалізованої продукції: консультант, покликаний мінімізувати собівартість реалізованої продукції, повинен розглядати розташування товарних складів, управління потоками матеріалів або виробниче планування і контроль. Оцінка результатів може визначатися швидкістю обороту, відсотками своєчасних поставок, стратегічним розподілом матеріалів і запасів.
Трудомісткість продукту: тут результат участі консультанта може бути оцінений з великим ступенем точності. Це може виражатися в зменшенні витрат, підвищенні продуктивності праці і контролю за експлуатаційними витратами.
Общіезатрати. в цьому випадку діяльність консультанта може бути оцінена безпосередньо по поліпшень, здійснених в області продажів і адмініструвати області. Наприклад: чи знаходиться собівартість реалізованої продукції на рівні інших компаній у цій галузі? Чи стає відсоток витрат на реалізацію продукції менше в міру зростання обсягу продажів? і т.д.
Грошові кошти. компанія-клієнт може визначити грошову готівку, необхідну для капітальних витрат, короткострокових інвестицій і поточних оперативних потреб.
Рахунки дебіторів. робота консультанта може бути оцінена по його безпосередньому впливу на показники цієї статті балансу. У разі успіху баланс компанії повинен показати зниження дебіторської заборгованості, що само по собі може скласти значну суму навіть без урахування поточної процентної ставки.
Товарно-матеріальні запаси: роботу консультанта можна оцінити по відношенню до контролю за товарно-матеріальними запасами як в звіті про прибутки і збитки, так і в балансі.
Труднощі цього методу оцінки роботи консультантів полягає не тільки в складності розрахунків економічного ефекту взагалі, а й у визначенні тієї частки, яка виникає в ньому саме завдяки роботі консультантів. Крім того, в консалтингових проектах, орієнтованих на довгострокові цілі, ефект може накопичуватися протягом досить тривалого часу і проявлятися в фінансових результатах лише побічно.
Одним з методів розрахунку фінансових результатів впливу консалтингового проекту є наступний. Консультант спільно з клієнтом визначає фінансові показники підприємства (витрати, прибуток і т.д.) за місяць до початку проекту і через певний термін (зазвичай від 1 до 6 місяців) після впровадження рекомендацій консультанта. Отримана різниця (або обумовлений між клієнтами і консультантом відсоток від неї) розглядається в якості ефекту від роботи консультантів. Зрозуміло, такі підрахунки носять багато в чому умовний характер, але з практики відомо, що близько 20% успішних консалтингових проектів дають результати вже протягом 30 днів після їх реалізації, а решта 80% - протягом наступних 6 місяців.
3. Визначення реальних змін.
До реальних змін в організації клієнта відносяться перш за все такі:
нові можливості персоналу організації;
Нові можливості персоналу організації - це навички та вміння, набуті співробітниками організації клієнта в ході спільної роботи з консультантом.
Нові системи - це впроваджені консультантом системи маркетингу, бухгалтерії, інформації, оцінки діяльності підприємства.
Нова поведінка - це зміна відносин між менеджерами і підлеглими і між персоналом.
Нові програми - це розроблені консультантами програми розвитку підприємства і продажу його продукції.
Нові проекти - це реалізовані за участю консультантів інвестиції, контракти, продажу.
Всі ці результати консультант повинен описати і обґрунтувати в своєму заключному звіті, а клієнт - перевірити наведені в звіті відомості.
Клієнт повинен постаратися також об'єктивно оцінити і свою власну діяльність в ході роботи з консультантом.
Завершальним і узагальнюючим моментом в оцінці роботи консультантів має бути відповідь клієнта на два питання: чи хочу я знову працювати з цими консультантами? Чи можу я порекомендувати їх своїм партнерам по бізнесу?