§3.1. Мотивація керівника і стилі керівництва
Для того щоб успішно співпрацювати зі своїм керівництвом, дуже бажано розуміти його мотивацію до праці, тим більше що його праця якраз носить характер управлінського впливу на співробітників. Керівник це не абстрактне поняття, що стоїть на службі, кількома ступенями вище. Це людина. І як людині йому властиві достоїнства і недоліки. Саме тому він може ставитися до одних працівникам більш об'єктивно, а до інших більш упереджено, але, тим не менше, особливо якщо керівник не найманий працівник, а господар власної справи, головним для нього є ефективність роботи компанії. Мотивацію керівника можна визначити з двох позицій. З одного боку, він як людина має прагненням задовольнити свою ієрархію потреб. З іншого боку мотивація керівника визначається стилем його керівництва по відношенню до своїх працівників.
Розглянемо спочатку мотивацію керівника-підприємця на базі «ієрархії потреб» Маслоу. З точки зору мотивації ми можемо розглядати особистість такого керівника в двох іпостасях: по-перше, як власника майна та інших ресурсів, що намагається витягти максимальний дохід зі своєї діяльності, тобто індивіда; по-друге, як керівника по відношенню до найманих працівників, які працюють у нього на умовах контракту.
Спочатку розглянемо, як йде справа у керівника із задоволенням матеріальних потреб. Як індивіда підприємець зацікавлений в отриманні високого прибутку, яку він може направити на особисте споживання, на розвиток свого бізнесу, вкласти в вигідні інвестиції і т.д. Як керівник колективу, що складається, з найманих працівників, підприємець повинен виплачувати їм заробітну плату на гідному рівні, таким чином, відриваючи частина грошової маси від своїх особистих цілей. Але з іншого боку він як ніхто інший зацікавлений в тому, щоб його працівники виконували свою роботу в строк і з гарною якістю, збільшуючи в подальшому його прибуток. Отже, відбувається якийсь економічний кругообіг з одержуваної ним від своєї діяльності грошовою масою: чим більшу частину грошей він направить на виплату заробітної плати та інших винагород і виплат своїм працівникам, мотивуючи їх тим самим на хорошу і якісну роботу, тим більший прибуток він може отримати в наступному періоді.
Вершину піраміди Маслоу становить потреба в самоактуалізації або самовираженні. Фактори мотивації, що становлять цю потребу, властиві підприємцю, як особистості, що здійснює підприємницьку діяльність. Дійсно робота, тобто сама підприємницька діяльність, є основним і найважливішим справою життя підприємця, тому що вона створена ним самим і є його дітищем. Намагаючись отримати максимальний прибуток і завоювати лідируюче положення на своєму сегменті ринку, підприємець вкладає в свою роботу всі свої здібності, знання, вміння, професійний досвід. Це саме можна сказати і до максимального залучення в процес праці. Саме ж отримання бажаних благ і є самовираженням через працю.
За теорією Маслоу вважається, що кожна наступна потреба стає мотивуючим фактором, після того як практично повністю задоволена попередня. На практиці це поки не доведено, хоча для більшості звичайних людей, яких в нашому випадку можна розглядати, як найманих працівників, які працюють за обмежену за величиною заробітну плату, це може бути і вірно. У випадку ж з підприємцем це не так, тому що з описаного нами стану речей видно, що для досягнення своїх цілей, необхідно, щоб мотивуючими факторами були одночасно всі п'ять потреб, складових піраміду Маслоу.
Тепер перейдемо до розгляду стилів керівництва, також є чинниками, котрі характеризують поведінку керівника в процесі праці. Стиль керівництва залежить від багатьох речей.
По-перше, він визначається характером і темпераментом керівника як особистості. Якщо керівник за своїм темпераментом є холериком, то він, швидше за все, буде дотримуватися більш жорсткого стилю поведінки, ніж скажімо сангвінік.
У той же час більш молоді керівники, які отримали менеджерська освіту за кордоном або у нас в країні в останні 10 - 15 років, і які відчувають на собі вплив західних технологій управління персоналом, будуть прагнути до більш демократичного стилю управління.
Працівники, трудящі під керівництвом таких людей, або приймають стиль поведінки своїх начальників і підкоряються їм, або протидіють певним чином, якщо не хочуть залишати цю організацію, тому що можуть задовольнити тут більшість своїх потреб. Ті ж працівники, для яких міжособистісні відносини з керівництвом мають важливе значення, звільняються і йдуть в інші організації.
Стилі поведінки керівників давно досліджуються різними вченими. Для того щоб краще зрозуміти їх, розглянемо кілька теорій, створених на базі проведених досліджень.
На перший план варто висунути теорію «X» і «Y» професора Гарвардського університету Дугласа МакГрегора (1906-1964). Ця теорія описує типи і поведінку керівників організацій.
Як поведінкової характеристики керівника Д. МакГрегор виділив ступінь його контролю над підлеглими. Крайніми полюсами цієї характеристики є автократичное і демократичне керівництво.
Автократичное керівництво означає, що керівник нав'язує підлеглим свої рішення і централізує повноваження. Перш за все, це стосується формулювання завдання підлеглим і регламенту їх роботи. Передумови автократичного стилю поведінки керівника МакГрегор назвав теорією «Х». Відповідно до неї:
· Людина за своєю природою ледачий, не любить працювати і всіляко уникає цього;
· У людини відсутній честолюбство, він уникає відповідальності, віддаючи перевагу, щоб ними керували;
· Ефективна праця досягається тільки за рахунок примусу і загрози покарання.
Демократичне керівництво означає, що керівник уникає нав'язувати свою волю підлеглим, включає їх в процес прийняття рішень і визначення регламенту роботи. Передумови демократичного стилю поведінки керівника МакГрегор назвав теорією «Y». Відповідно до неї:
· Праця для людини - природний процес;
· У сприятливих умовах людина прагне до відповідальності і самоконтролю;
· Він здатний до творчих рішень, але реалізує ці здібності лише частково.
Саме такі люди і такий стиль керівництва найбільш прийнятні для досягнення ефективної мотивації в ринкових умовах господарювання.
До МакГрегора більш об'ємну класифікацію стилів керівництва, що визначила висунення на перший план поведінкових досліджень лідерства, створили роботи відомого німецького, а потім американського психолога Курта Левіна (1890 - 1947). У його класифікації крайніми полюсами були поставлені автократичний (диктаторський) стиль, коли керівник сам вирішує, що і як потрібно зробити і ліберальний (попустительский), коли члени групи працюють самостійно, а керівник сам є членом групи. Прикладом такого колективу може виступати творчий колектив - акторська трупа. Демократичний стиль виступав як компромісний і найбільш прийнятний варіант, коли рішення приймаються після обговорення всіма членами групи. Такий стиль управління притаманний японському менеджменту персоналу.
Малюнок 3.1. Стилі керівництва по К. Левіну
В експериментах Левіна найпродуктивнішою була робота при диктаторському стилі керівництва, але при цьому було необхідно постійна присутність керівника, інакше робота припинялася. Члени такої групи виявляли агресивність по відношенню один до одного і постійно шукали «винуватих» в тій чи іншій помилку. Така тактика вирішення проблеми дуже властива російської специфіці управління, де історично вирішуються два основних питання: «Хто винен?» І «Що робити?». Демократичний стиль було найпопулярнішим і дозволяло отримати стабільні результати, як за якістю, так і за продуктивністю. Ліберальний стиль керівництва виявився найгіршим у всіх відносинах.
Лайкерт виявив, що керівники, які становлять найбільш кращих результатів, фокусують свою увагу на людських аспектах проблем своїх підлеглих і на створенні ефективних робочих груп, яким ставляться для досягнення високі цілі. Такі керівники сконцентровані на персоналі. Вони розглядають свою діяльність як роботу з персоналом, а не з виробничими завданнями, вони намагаються дізнатися їх як особистостей, і прагнуть ставити перед собою завдання щодо сприяння підлеглим в досягненні цілей і підвищення ефективності їх праці. Такі керівники здійснюють загальний контроль, а не детальний і більшою мірою зосереджені на цілях організації, а не на методах роботи. Вони допускають максимальну участь підлеглих у прийнятті рішень, і якщо потрібно домогтися високої продуктивності, то керівник повинен бути не тільки орієнтованим на підлеглих, а й бути здатним організувати процес прийняття рішень для їх досягнення.
Підсумовуючи ці результати Р. Лайкерт виділив чотири системи керівництва, представлені в таблиці 3.1.
Стилі керівництва за Р. Лайкерту
Заснована на участі
3. Консультативно-демократична система керівництва використовує заохочення, а в деяких випадках покарання, передбачається певну участь підлеглих у прийнятті рішень, комунікації мають обопільну спрямованість (вгору-вниз), але інформація, яку хоче чути керівник, надається в обмежених кількостях і з дотриманням вимог безпеки. У такій системі підлеглі можуть чинити тільки помірний вплив на діяльність своїх підрозділів, так як основоположні для організації питання приймаються на рівні вищого керівництва, а рішення стосуються приватних питань на нижчому рівні.
4.Демократіческая, заснована на участі в управлінні. Така система керівництва характеризується участю в груповому управлінні. Керівництво здійснює економічне стимулювання і повністю використовує участь групи співробітників у встановленні цілей, пов'язаних з високою продуктивністю і з поліпшенням методів роботи. Комунікації здійснюються як вгору-вниз, так і по горизонталі, підлеглі і керівники психологічно близькі один одному. Прийняття рішень здійснюється в результаті групових процесів, а процедура прийняття рішень інтегрована в формальну організаційну структуру, де організація розглядається як безліч перекриваються груп, а кожна група пов'язана з іншою частиною організації за допомогою людей, які є членами більш ніж однієї групи одночасно. Лайкерт називав їх «сполучними шпильками».
Остання, четверта, система управління, на думку вченого, найбільш ефективна, так як керівник заохочує своїх підлеглих і сприяє формуванню груп на основі співпраці.
Мотиваційна політика в організації повинна будуватися на спільні дії керівництва і працівників, так як цілі і завдання, останніх повинні відповідати цілям і завданням, які стоять перед організацією.
Розглянемо правила мотиваційного управління, дотримання яких дозволить вам, шановні читачі, як майбутнім керівникам, навчитися підвищувати ефективність проведених заходів в організації, крім того, ви зможете порівнювати реальну поведінку вашого керівництва щодо співробітників з рекомендованим і при слушній нагоді, запропонувати свою пораду щодо потрібному якість.
1. Похвала ефективніше осуду і неконструктивної критики.
2. Заохочення має бути відчутним і бажано негайним.
Це означає, що повинна дотримуватися одна з основних правил стимулювання праці - мінімізація розриву між результатом праці і його заохоченням. Працівники добре і в намічені терміни, які виконали свою роботу повинні нагороджуватися досить швидко і відчутно.
3. Непередбачені і нерегулярні заохочення мотивують працівників краще, ніж очікувані і прогнозовані.
У багатьох організаціях премія відіграє роль надбавки до зарплати в розмірі від 50 до 100%, але не виконує своєї основної ролі - матеріального стимулу для працівників. Тому більш ефективним є матеріальні бонуси, що виплачуються керівництвом в різному розмірі і з нерівномірною періодичністю.
4. Керівництво повинно проявляти постійну увагу до працівника і членам його сім'ї.
Турбота про працівника і членів його сім'ї, що проявляється з боку керівництва, впливає на задоволення потреби в повазі (визнання).
5.Нужно надавати працівникам можливість відчувати себе переможцями, що сприяє задоволенню потреби в успіху.
6. Слід заохочувати працівників за досягнення проміжних цілей.
Не потрібно чекати досягнення кінцевого результату. Матеріальне або нематеріальне заохочення за певні періоди здійснення тривалої роботи є хорошим стимулом.
7. Бажано надавати працівникам можливості відчуття своєї самостійності і контролю за ситуацією. що відповідає задоволенню потреби в самоповазі.
8.Не слід обмежувати самоповагу працівників, даючи їм можливість «зберегти обличчя».
9. Краще нагороджувати невеликими і частими заохоченнями якомога більшу кількість працівників.
10. У організації завжди має бути присутня розумна внутрішня конкуренція, що дозволяє організувати дух змагання між працівниками, що сприяє прогресивному розвитку колективу.
Таким чином, розуміючи свою мотивацію до праці і знаючи свій стиль поведінки в трудовій діяльності, можна визначитися в тому, наскільки мотивація працівника поєднується з мотивацією його керівника, знайти до нього підхід, налагодивши з ним конструктивну співпрацю, що веде до обопільної ефективної діяльності, і успішному кар'єрного росту.