Мотивація: питання і відповіді
Найбільш частий питання, яке надходить від керівників компаній, з якими мені доводилось працювати: як мотивувати співробітників? Подібні питання я тут же повертаю партнеру по діалогу: «А як ви мотивуєте себе?».
На жаль, дуже маленький відсоток управлінців готовий дати відповідь на це питання ... І цьому є пояснення: у бізнесі менеджери так захоплені питанням мотивації персоналу, що геть-чисто забувають про власні бажання, мотиви і радощах. Ті ж керівники, які все-таки відповідають на запитання про найважливіші мотиватора, гранично лаконічні: «Гроші».
Безумовно, при виборі місця роботи фінансове питання дуже важливий. Однак варто зауважити, що гроші самі по собі не є мотивуючим фактором, розмір заробітної плати впливає лише на ступінь задоволеності роботою. З підвищенням зарплати підвищується лише цінність місця роботи, але не росте залученість в бізнес-процеси. Тим часом в компаніях керівники і ейчари найчастіше обговорюють питання виключно матеріальних стимулів (з попутними скаргами на кризу і на брак фінансів). Чому так? Та тому, що це найпростіший варіант. На жаль, більшість керівників не вміють і не хочуть шукати інноваційні практики, «підбирати ключик» до своїх людям. В результаті все зводиться «до грошей», а оскільки задовольнити всі фінансові запити співробітників важко, керівники починають вважати, що у них зв'язані руки ...
Ще працюючи куратором тренерського складу напрямки В2С в компанії «Vodafone Україна» і займаючись розвитком і навчанням співробітників прямого контакту, я задалася питанням: що спонукає людей робити свою роботу краще, не "з-під палки», перевершувати стандартні очікування, підтримувати компанію своїм щирим участю в її діяльності? У певний момент я помітила, що додаткову матеріальну винагороду ніяк цьому не сприяє.
Що ж тоді наповнює співробітників енергію, пробуджує бажання домагатися значимих цілей процвітати?
Потрібно визнати, що ейчару у спілкуванні з керівниками середньої ланки (а іноді і вищого) часто доводиться «викладати ази". Працюючи з мотиваторами співробітників, керівник повинен враховувати, що в самій природі людини є життєво важливі потреби:
- Свобода дій. Людям важливо усвідомлювати, що у них є вибір. Співробітник, який розуміє процеси своєї компанії, прагне бути ініціатором дій: хоче сам визначити стратегію досягнення результату, вибрати шляхи вирішення завдання. У хорошого фахівця не треба «стояти над душой».
Отже, ми з'ясували, що задоволення трьох життєво важливих потреб дозволяє людям зберігати ресурсну цілісність - здоров'я, інтерес до життя, активну зацікавленість в работе.
Яких помилок слід уникати керівнику, щоб не демотивувати співробітників?
Помилка № 1: «Нічого особистого». Як часто можна почути від керівника: «Нічого особистого, це всього лише робота!» Ця фраза має на почуття приналежності і значущості співробітника приблизно таку ж дію, як розчинник на лаковану поверхню. Всі дії і комунікації керівника, які підлеглі бачать і чують, вони відчувають як глибоко особисте. Робота для співробітника - саме що ні на є особиста справа.
Помилка № 2: мікроменеджмент. Співробітники, які не один раз довели свою компетентність (і в період відпустки керівника, і при підготовці щоквартальних звітів і т. П.) Не потребують дріб'язкової опіки з боку керівника. При відсутності автономії люди задихаються, «гаснуть».
При невиконанні хоча б однієї з психологічних потреб все мотиви виконувати якісно роботу, ставитися до неї творчо і покращувати результати руйнуються як картковий будиночок. З'являються співробітники, які роблять «роботу заради роботи», щоб отримати зарплату - ось і вся мотивація ...
І це є першим сигналом «автоматичної мотивації»: співробітники не відчувають значущості і цінності виконання роботи. Питання «навіщо це робити?» Залишається без відповіді, задоволеності від виконання роботи немає, з'являється емоційне виснаження. Керівники починають демонструвати свою владу, чинять тиск. Співробітники якісно виконують роботу лише до якогось часу, основним двигуном є страх, бажання уникнути почуття провини або сорому. У періоди показовою активності керівники вважають за краще бути обдуреними і вважають, що люди все усвідомили і змінилися. Співробітники ж часто виправдовують свою поведінку, думаючи, що це допоможе ім зберегти робоче місце.
Далі, якщо нічого не змінюється, починається емоційний, а в подальшому і професійне вигорання.
Є три варіанти виходу з «автоматичної» або «нав'язаної» мотивації:
- Керівник змінює стиль взаємодії з співробітниками.
- Співробітники змінюють місце роботи - йдуть в іншу компанії.
- Співробітники починають рух в компанії (вертикально або горизонтально).
При дотриманні трьох психологічних чинників співробітники часто перебувають в «узгодженої» мотивації. Людина, що усвідомлює, навіщо саме він робить свою роботу, виконує функціонал для того, щоб розкрити свій професіоналізм, виявити своє справжнє «я», перешкоди його не лякають, а матеріальна винагорода сприймається адекватно - як гігієнічного фактора і додаткових благ шляхом до цілі .
За такими співробітниками приємно спостерігати, вони знаходяться в стані потоку, повністю занурені у справу. Те, що вони роблять, вже само по собі є винагородою і задоволенням, що не вимагає додаткової мотивації.
Увага: спектр мотивації дуже рухливий, в будь-який момент співробітник з «узгодженої» мотивації може перейти в «автоматичну» і навпаки.
При дотриманні психологічних потреб людини набагато простіше вивести підлеглого на «узгоджену» мотивацію. Менеджерам необхідно спілкуватися з підлеглими, слухати їх, розуміти цінності кожного з них. Маючи контакт з співробітниками, менеджери зможуть цілеспрямовано працювати з їх цінностями, показувати підлеглим взаємозв'язок виконання їх бажань з виконанням завдань бізнесу.
На допомогу керівникам буде дуже корисний такий метод розвитку та мотивації персоналу, як коучинг, один з інструментів якого - мотиваційні бесіди. Мотиваційна бесіда - це можливість перевести співробітника з «автоматичної» мотивації в «узгоджену».
Для проведення мотиваційних бесід рекомендується використати дві моделі коучингу
1. Модель AID (підходить для зустрічі, в ході якої керівник планує обговорити результати роботи співробітника, надати коригувальну зворотний зв'язок):
2. Модель SLC (підходить для зустрічі, в ході якої керівник планує обговорити результати роботи співробітника, надати позитивний зворотний зв'язок).
S (successes) - успіхи
- Поділися своїми успіхами?
- Що ти вважаєш своїм успіхом?
- Що дозволило тобі досягти цих успіхів?
- Що важливого ти витягнув для себе?
- Що стало уроком для тебе в цій ситуації?
- Що нового ти придбав?
C (change) - зміни
- Які якості ти придбав?
- У чому ти став сильніше?
- Що змінилося в тобі, в твоїй поведінці, в поглядах на що-небудь?
Що важливо при мотиваційних бесідах для керівника?
- Дотримання партнерській позиції.
- Розуміння мети розмови, проходження їй протягом всієї бесіди.
- Відкриті питання і активне слухання подчиненного.
- Визначення цінностей співробітника і його поточного мотиваційного статусу.
- Своєчасне закінчення бесіди і вираз підтримки співробітника.
- Планування наступної зустрічі, певне її дати.
Табу мотиваційної бесіди:
- Нав'язувати свої цінності.
- Пропонувати свої варіанти вирішення ситуацію співробітнику.
- За підсумками бесіди щодня запитувати «як справляєшся?» І «що вже зробив?» (Ці питання доцільно розглянути на наступній зустрічі.)
Для підвищення мотивації співробітників керівникам необхідно:
- Взаємодіяти зі співробітниками з урахуванням трьох психологічних аспектів.
- Сполучати мотиви і цінності співробітників з цілями бізнесу, тим самим переводити і утримувати їх в «узгодженої» мотивації.
- Внести мотиваційні бесіди в план робіт постійній основі.
Всім керівникам дуже бажано пройти навчання коучингу, щоб застосовувати його методики в управлінні. Коучинг - інструмент ефективної взаємодії з співробітниками, що дозволяє знизити використання директивного стилю в управлінні, підвищити усвідомленість людей, спонукати їх діяти виходячи з «дорослої» позиції в роботі і житті.
Коли менеджери зосереджуються на задоволенні психологічних потреб співробітників, на розумінні їх цінностей, уваги до індивідуальності кожного підлеглого, то їх підлеглі, в свою чергу, набагато більш уважно відносяться до потреб зовнішніх і внутрішніх клієнтів. А це і є запорукою успішності компанії.