Виходячи з орієнтації організації на клієнтів і на справу, в теорії повинно відбуватися навчання персоналу технології продажів, комунікацій з клієнтами, особливостям товарів і послуг. Більш того, має бути налагоджена професійне навчання і стимулювання співробітників всіх уровней.В реальності, в організації існує комплексне навчання персоналу різних рівнів. Існують тренінги, семінари, корпоративні програми навчання.
Як і більшість банків, Альфа-Банк набирає на програми стажувань «Кадровий резерв - молодий фахівець» на нижчі посади студентів останніх курсів (первинне навчання). При успішному проходженні студентом стажування, його можуть призначити на вищу должность.Портал «Альфа-Персонал» дозволяє співробітникам своєчасно і в повній формі дізнаватися інформацію про навчання, про можливі програмах обученія.Развітіем і навчанням персоналу «Альфа-Банку» займається внутрішній підрозділ - центр корпоративного навчання і розвитку.
Його основні напрямки діяльності:
- Професійне навчання (навчання продуктам та послугам «Альфа-Банку», тренінги з розвитку навичок продажів, навчання спеціалізованому банківського ПЗ, «навиковие» тренінги і «польове» супровід),
- Програма розвитку менеджменту (програми «новий керівник» і «ефективний керівник»),
- Дистанційне навчання (курси по особистої ефективності, дистанційне тестування і опитування, деловаяonline-бібліотека),
- Зовнішнє навчання (курси підвищення кваліфікації, професійні курси, програма розвитку керівників і програма «Майстер Управління»).
Значна увага Альфа-Банк приділяє також і професійному розвитку своїх співробітників. Наприклад, раз на півроку фахівці одного функціонального напряму з різних філій і регіонів збираються з метою обговорення та вирішення спільних проблем, обміну досвідом. Таким чином, створюється відчуття роботи в одній загальній системі. Регулярно проводяться змагання між підрозділами різних регіонів одного функціонального призначення. Як вже було зазначено раніше, якщо протягом декількох місяців показники (фінансові) підрозділів не задовольняють вимогам, відбувається ротація глави підрозділу.
Конкурс серед філій і дочірніх банків відіграє основну роль у створенні кадрового резерву серед керівників регіональної мережі, а також визначення точок ротаціі.Замена керівників регіональних філій і дочірніх банків відбувається, як правило, з числа кадрового резерву. При цьому новому керівнику філії встановлюється адаптаційний період, в якому забезпечується режим найбільшого сприяння.
Варто відзначити, що кадровий резерв складається не тільки з наступників-дублерів, готових до заміщення посади, а й із співробітників з потенціалом. При цьому в компанії від керуючих вимагають виявлення серед підлеглих людей, здатних просунутися не менше ніж на два рівня, і окремо тих, хто імовірно має потенціал висунутися до рівня віце-президента цієї компанії. Керуючий, надаючи список, повинен і обгрунтувати його, а також вказати, що ним зроблено для розвитку цих підлеглих. Слідом за номінацією передбачена процедура відбору меншою групи в якості резерву, з яким буде проводитися додаткова, особливо ретельна робота.
У підсумку, можна говорити, про те, що організація практикує переважно методи і техніки навчання на місці і у відриві від роботи, але в меншій мірі поза компанії (для middle і top-менеджерів). Кадровий резерв формується з наступників-дублерів та з працівників з потенціалом.
Щокварталу фінансові результати змагаються підрозділів порівнюються між собою, і лідери нагороджуються 50% премією від місячного фонду оплати праці (ФОП). Керівники Банку проходять щорічну оцінку діяльності в обов'язковому порядку. За результатами такої оцінки приймаються рішення про преміювання за результатами роботи за рік, необхідності навчання і розвитку, розширення повноважень (збагаченні роботи), подальшому кар'єрному просуванні, зарахування в управлінський кадровий резерв.
Для оцінки діяльності використовується метод 360 градусів (оцінку співробітника проводить все його робоче оточення: керівники, підлеглі, колеги та клієнти; це обов'язково повинні бути люди, які реально бачать робоче поведінка оцінюється). Проблема методу: при розкритті інформації можуть виникнути конфлікти між оцінюваним співробітником і респондентами. Однак так як в компанії присутня демократична ( «прозора») культура, що має на увазі відкритість інформації про діяльність працівників всередині організації, оцінка 360 цілком прийнятна.
Таким чином, можна виділити наступні методи і техніки навчання персоналу: на робочому місці (стажування - навчання в дії, інструктаж, ротація робіт), з відривом від робочого місця (тренінги, семінари для підвищення і розвитку), поза компанії (для middle, top - наприклад, курси MBA). Види навчання: первинне (переважно для студентів, які не мають професійного досвіду і прийшли на стажування), вступне (для ознайомлення з новими обов'язками), підвищення (за допомогою тренінгів, семінарів), розвиток.
У підсумку, «Альфа банк» використовує систему професійного навчання та розвитку персоналу всіх рівнів. У компанії існують програми навчання персоналу знання продуктів компанії, взаємодії з клієнтами для безпосередньо контактують з ними працівників. Ми вважаємо, що фактичний стан справ в навчанні і розвитку персоналу дозволяє говорити про орієнтацію компанії на клієнтів і на справу. Що стосується відповідності стратегії захисника якості, компанії притаманні такі характерні ознаки, як набір на низові посади (переважно за програмами стажувань студентів, а також розміщення вакансій на нижчі посади в ЗМІ) і внутрішня кар'єра, по якій можна просунутися до досить високих посад (до позицій середнього рівня і трохи вище середнього). Крім того, постійно відбувається навчання, а оцінка результатів діяльності проводиться як за якісними (наприклад, за індексом задоволеності персоналу, клієнтів), так і за кількісними показниками (наприклад, кількість залучених клієнтів, виручка, чистий прибуток і ін.). Варто відзначити, що притаманні компанії прийом по кваліфікації і постійне підвищення кваліфікації відповідають стадії життєвого циклу організації «стабільне зростання».