Важливим якістю ефективності управлінської діяльності служить організаційна структура системи управління, яка повинна бути пристосована для ефективного вирішення головних специфічних управлінських завдань у взаємозв'язках з керованими об'єктами і забезпечення ефективного керівництва діяльністю власного апарату. Для цього організаційна структура повинна володіти мобільністю і оперативністю, економічністю і керованістю.
Мобільність передбачає оптимальність чисельного складу і кількості внутрішніх підрозділів управлінської системи.
Економічність визначає вартість утримання апарату управління та витрат на управлінську діяльність його співробітників.
Оперативність означає своєчасне прийняття рішення, якість і швидкість виконання управлінських рішень, швидкість і якість проходження інформації.
Керованість або потенційна норма керованості повинна забезпечити здатність управлінської системи впоратися зі своїми цілями і гарантувати необхідний рівень управління відповідними процесами.
Норма управляемостіпорождена системою вертикального поділу управлінської праці, заснованої на ієрархії рівнів управління і дозволяє визначити максимальне число працівників, підлеглих одному лінійному керівникові, за умови, що сумарна трудомісткість виконуваних ним функцій не повинна перевищувати встановленого нормативу. Норми керованості дозволяють розрахувати чисельність керівників нижчого, середнього і вищого ланок управління.
Основною характеристикою цієї ієрархії є взаємини, засновані на формальній підлеглості працівників на кожному рівні. Керівник, що займає вищу управлінську посаду, має в підпорядкуванні кількох керівників середнього рівня з різних функціональних областей. Керівникам середньої ланки, в свою чергу, підпорядковуються кілька керівників низового рівня. В результаті ієрархічні взаємини пронизує всю організацію, аж до рівня рядового персоналу. Кількість людей, підзвітних одному керівнику, називають нормою керованості. Це найважливіший аспект організаційної структури. Якщо одному керівнику підпорядковується багато працівників, то норма керованості велика, що в результаті дає плоску структуру організації. Якщо норма керованості мала, значить, організація має високу структуру. Як правило, великі організації з плоскою структурою мають менше рівнів управління, ніж організації приблизно такого самого розміру з високою структурою.
Ідеальною норми керованості не існує. На цей показник впливає безліч змінних всередині організації і в зовнішньому середовищі. Більш того, ні норма керованості, ні висота організаційної структури не залежать від розміру організації.
Норма керованості була, є і залишається дуже великою питанням, відповідь на який може дати тільки повсякденна практика:
1) скільки можна і потрібно мати підлеглих?
2) яка норма керованості керівника?
Болісним, складним шляхом прийшло людство до розуміння, що завищена норма керованості може привести до втрати контролю і дезорганізації роботи організації. Французький дослідник В. А. Грейкунас обгрунтував залежність між кількістю підлеглих і кількістю їх щоденних звернень до керівника нескладної формулою. Якщо керівнику безпосередньо підпорядковане чотири виконавці, то кількість спірних питань, розбіжностей, а, отже, і звернень за їх рішенням до начальника буде близько 44 разів за робочий день:
П - число підлеглих
Про - кількість звернень
Безперечний той факт, що при великій кількості підлеглих керівник фактично не в змозі повноцінно управляти організацією і може лише тішити своє самолюбство ілюзією влади.
Норма керованості має важливе значення при побудові організаційної структури апарату управління, так як дозволяє розрахувати чисельність керівників нижчого, середнього і вищого ланок управління.
Норма керованості керівника залежить від декількох факторів (Ріс.2.27):
· Типу виробництва (серійне, дрібносерійне, індивідуальне, корпоративне), його складності і відповідальності;
· Особливостей управлінської праці, які пов'язані з тим, що сучасному керівникові доводиться виконувати як функції менеджера по керівництву певним підрозділом організації, так і функції фахівця (інженера, фінансиста, економіста і т. П.);
· Характеристик функцій управління (їх складності, актуальності, сумісності, ступеня творчості і т. П.).
· Оснащеності праці керівника технічними засобами управління (рівень комп'ютеризації управлінських робіт, база інформаційних даних, наявності відповідних електронних програм, ефективність діючих комунікаційних зв'язків і т. Д.);
· Місця керівника в ієрархічній структурі, від якого залежить складність розв'язуваних проблем, міра його відповідальності і, природно, сила емоційного навантаження;
· Знань і досвіду керівника (мистецтва управління!);
· Рівня мотивованості праці співробітників;
· Згуртованості колективу навколо місії організації і системи корпоративних цінностей;
· Ступеня професіоналізму і свідомості нижчестоящих керівників і співробітників;
· Особисті якості керівника і підлеглих йому працівників.
Ріс.2.27. Фактори, що впливають на норму керованості
Із загальних рекомендацій при використанні норми керованості можна виділити наступні: чисельність керованих залежить від виду робіт; для керівних посад в підрозділах із значною питомою вагою робіт творчого нестандартного характеру, високої кваліфікації або частими відхиленнями від заздалегідь наміченої технології процесу норма керованості може лежати в межах 5-7 осіб; для керівних посад в підрозділах з досить сталим характером робіт, значною мірою визначаються стандартними організаційно-управлінськими процедурами, норма керованості може перебувати в
межах 10-12 осіб; в будь-якому випадку, норма керованості не повинна перевищувати 15-17 чоловік на середньому рівні управління і до 40 осіб на нижньому рівні (для майстрів), інакше колектив стає некерованим. Проблема полягає в обмежених можливостях одну людину керувати іншими, незалежно від його здібностей і таланту управлінця. Робочий час керівника - один з основних ресурсів, яким він володіє - головний обмежувач його можливостей. Керівник може виділити для вирішення питань, пов'язаних з управлінням персоналом, не більше ніж 12-16 годин на добу. Це максимально. Але при цьому розмивається сам процес управління діяльністю організації. Щоб зустрітися зі співробітником і обговорити виниклі, часом досить складні проблеми, потрібен час. Чи не менше, а іноді набагато більше часу може знадобитися для їх вирішення. Час також потрібно для участі і проведення засідань, конференцій, зустрічей з діловими партнерами.
Не менший вплив на «пропускну здатність» керівника при роботі з персоналом надає характер виникаючих проблем. Якщо проблеми однотипні при роботі з багатьма співробітниками одночасно, то природно, що кількість співробітників, якими може ефективно управляти керівник, може бути істотно більшим, ніж якби переважна більшість проблем були несхожі і нестандартні й містили непередбачене розвиток ситуації і наслідки.
Виниклі проблеми можуть мати різну трудомісткістю і різними необхідними для її вирішення тимчасовими витратами. Це також впливає на «пропускну здатність» керівника. Проблеми мають різну ступінь важливості для організації і самого керівника. Природно, що важливій проблемі, від вирішення якої може залежати доля організації або його особиста доля, він повинен приділити при інших рівних умовах набагато більше уваги, ніж проблеми не надто важливою, від ступеня успішності вирішення якої навряд чи що зміниться. Таким чином, наявність проблем різної важливості впливає на «пропускну здатність» керівника.
Слід також враховувати специфіку сфери діяльності керівника, яка може накладати істотні обмеження на час, що приділяється їм окремому співробітнику.
Звідси випливає тільки один висновок: можливості керівника при роботі з персоналом обмежені і різні в залежності від складних управлінських ситуацій в організації. Тому при організації праці керівника необхідно пам'ятати про норму керованості, про те, яка кількість підлеглих може бути замкнуто на нього безпосередньо.
Обмеженість можливостей керівника була усвідомлена професійними управлінцями давно, мабуть, з тих пір, коли організації стали великими, що складаються з багаторівневих структур.
Найбільш рання згадка про те, як вирішувати цю важливу управлінську проблему, міститься в Біблії. Одним з перших, хто усвідомив, що велика норма керованості неефективна, був Мойсей (книга "Вихід"). Коли він виводив древніх ізраїльтян з Єгипту, усіма повноваженнями володів він один і всі проблеми вирішував одноосібно. При такій організації управлінської діяльності він потопав у безлічі проблем, що виникали, велика частина з яких були дрібними, життєвими. «Мойсей сів судити людей, і люди стояли перед Мойсеєм з ранку до вечора». Спостерігаючи його недостатньо ефективну управлінську діяльність, тесть Мойсея Иофор запропонував знизити занадто високу норму керованості і ввести кілька ієрархічних рівнів управління. «І вибрав Мойсей з усього Ізраїля здібних людей, і поставив їх начальниками над народом, тисяцькими, сотниками, п'ятдесятниками та десятниками. І судили вони народ кожного часу про справи важливих доносили Мойсеєві, а кожну малу справу судили самі ». Ця давньо-біблійна ситуація в сучасному викладі знайшла відображення у створенні інституту мирових суддів, які розглядають дрібні життєві проблеми.
Сьогодні норма керованості визначається також типом адміністративного апарату управління (консультативний, обслуговуючий і особистий).
Обслуговуючий апарат. Його функціональні обов'язки практично у всіх організаціях виконують працівники департаменту по персоналу (відділів кадрів), які ведуть облік працівників і підбирають потенційних кандидатів для роботи в організації. Обслуговуючий апарат може створюватися і для інших видів діяльності, наприклад, в галузі маркетингових досліджень, планування матеріально-технічного постачання, зв'язку з громадськістю.
Особистий апарат - різновид обслуговуючого персоналу. Як правило, це особистий секретар або помічник керівника, які виконують його вказівки і не мають ніяких повноважень.
Принцип оптимізації лежить в основі будь-якої організаційної структури незалежно від що застосовуються критеріїв оптимальності та діючої системи обмежень.