Ціна ІТ-сервісу визначається в процесі планування сервісу. На етапі розробки і впровадження ІТ-сервісу контролюється виконання бюджету відповідного проекту і уточнюється сума початкових витрат на придбання і / або розробку і впровадження. На етапі експлуатації контролюється величина поточних витрат на сервіс і їх відповідність бюджету організації.
Таким чином, між функціями служби ІС і параметрами ІТ-сервісу немає прямого і однозначного відповідності. Якість ІТ-сервісу в цілому і кожен параметр сервісу ІТ зокрема визначаються декількома функціями ІТ. Одна і та ж функція служби також може відноситися до декількох сервісів ІТ або навіть до всіх сервісів ІТ, існуючим в організації. Ця обставина створює для управління службою ІС, організованої по чисто функціональним принципом, цілий ряд проблем.
По-перше, забезпечення кінцевого результату - якості ІТ-сервісу - вимагає координації різних функцій служби ІС. У ряді випадків цю координацію може здійснити вищий керівник. Однак багато завдань по такої координації вимагають повноважень високого рівня, аж до рівня директора ІТ. В результаті керівники високого рівня виявляються перевантаженими великим потоком завдань, що не мають відношення до їх постійної діяльності та безпосередніх обов'язків.
Таким чином, функціональна організація забезпечує лише поточну діяльність служби ІС, а не вирішення всіх необхідних управлінських завдань. З точки зору забезпечення кінцевого результату - ІТ-сервісу необхідної якості - основними проблемами є:
- координація функцій;
- Проблеми забезпечення відповідальності;
- Проблеми забезпечення єдиної "точки контакту".
Ці труднощі успішно долаються при процесному підході до управління службою ІС.
Процес має на увазі наявність мети, критерію результату, ресурсів і певної послідовності робіт (тобто кроків процесу). Стосовно до процесів служби ІТ метою є надання замовнику ІТ-сервісу прийнятного рівня якості. Ця спільне завдання може бути розділена на дві більш приватних:
- визначення та узгодження параметрів ІТ-сервісу;
- забезпечення відповідності фактичних параметрів ІТ-сервісу досягнутим угодам.
Кожна з цих цілей, в свою чергу. розпадається на кілька цілей такого порядку, кожній з яких відповідає свій процес.
Управління процесами передбачає наступні кроки:
- визначення мети процесу і показників досягнення цієї мети (кількісних або якісних);
- призначення відповідального за процес, завданням якого є досягнення мети процесу;
- регламентація процесу в цілому і складових його робіт;
- при необхідності - автоматизація процесу за допомогою інструментальних засобів, розроблених в самій організації або закуплених ззовні.
Проблеми відповідальності за результат процесу і координації дозволяється в явному вигляді за допомогою призначення відповідальної особи - менеджера процесу. Проблема єдиної "точки контакту" також цілком можна вирішити в рамках регламенту процесу, обов'язкового для всіх співробітників служби ІС незалежно від їх функціонального підпорядкування.
Управління процесами змінює лише управлінські функції служби ІС, не зачіпаючи функції власне розробки і супроводу ІТ-сервісів. Зміни полягають у систематичному цілеспрямованому рішенні задач координації функцій в ході виконання процесів служби ІС. Для цього досить формалізувати відповідний процес, тобто призначити менеджера процесу, визначити ролі учасників процесу і встановити правила його виконання, тобто послідовність виконання операцій процесу, обов'язки в рамках ролей, правила ескалації і т.д.
Як наслідок перехід до процесної моделі управління зазвичай не вимагає ні додаткового персоналу, ні змін в організаційній структурі. Учасники процесу виконують свої посадові обов'язки в рамках існуючої організаційної структури; частина цих обов'язків, що відноситься до даного процесу, формалізована у вигляді ролей процесу. Якщо всі процеси служби ІС формалізовані, то сукупність ролей збігається з посадовими обов'язками співробітника (рис. 1.3).
Мал. 1.3. Процеси, функції, ролі в процессной моделі управління
У такій системі менеджер процесу є начальником без підлеглих: він координує діяльність не підпорядкованих йому співробітників, що відносяться до різних підрозділів існуючої організаційної структури. Сам менеджер процесу теж має посаду в рамках існуючої організаційної структури.
Використання процесів в рамках існуючої функціональної структури вельми зручно. В ході роботи за цією схемою процессная модель і функціональна структура організації взаємодіють між собою і підсилюють переваги один одного.
Спільне використання обох моделей також спрощує впровадження процесної моделі. Процесна модель впливає не на повноваження функціональних менеджерів, а на форми здійснення цих повноважень. Процесні менеджери приймають на себе завдання координації функцій, яка в чисто функціональної моделі вирішується на надмірно високому рівні.
Перехід до процесної моделі можна здійснити двома шляхами:
- перший полягає в формалізації досвіду даної організації;
- другий передбачає використання передового досвіду управління службою ІС, який реалізований в типових моделях бізнес-процесів цієї служби.
На сьогоднішній день загальної методологічною основою таких моделей є підхід ITIL / ITSM. заснований на зборі та систематизації передової практики управління службою ІС протягом останніх 20 років.
Використання типових моделей бізнес-процесів служби ІС має цілий ряд переваг.
По-перше, типова модель являє в концентрованому вигляді досвід управління службою ІС в тисячах і навіть десятки тисяч компаній. Відповідно, відмова від використання цього масиву знань щонайменше недоцільний.
По-друге, перехід до процесної моделі управління для всіх завдань служби ІС одночасно, в рамках одного проекту малоймовірний. В цьому випадку процессная модель дає менеджеру образ майбутнього, який стає орієнтиром в ході окремих кроків впровадження.
По-третє, типова модель процесів служби ІС завжди спирається на певну систему понять, на якийсь мову. Використання цієї мови значно полегшує досягнення взаєморозуміння учасників процесу.
По-четверте, типова модель процесів підтримана розробниками програмного забезпечення автоматизації управління службою ІС і інфраструктурою ІТ. В результаті програмне забезпечення реалізує саме ці процеси. Реалізація власних процесів потребують розробки власного програмного забезпечення.
Нарешті, стандартна модель процесів зазвичай впроваджується в багатьох організаціях. В результаті утворюється спільнота користувачів, яке є цінним джерелом інформації щодо впровадження моделі.
У даній темі були розглянуті основні поняття ІТ-менеджменту, ІТ-сервісу, характеристики ІТ-сервісу, основи процессной моделі управління ІС-службою в її взаємозв'язку з ІТ-сервісами, з одного боку, і функціональною моделлю - з іншого.
1.3 Питання для самоперевірки
- Поясніть поняття ІТ-менеджменту.
- Перерахуйте основні об'єкти ІТ-менеджменту.
- Що визначає інфраструктура ІТ-підприємства?
- Чим обумовлені постійні зміни в ІС підприємств?
- Поясніть поняття "ІТ-сервіс".
- Наведіть приклади корпоративних ІТ-сервісів.
- Перерахуйте основні характеристики ІТ-сервісів.
- Як задається характеристика "час обслуговування" для ІТ-сервісу?
- Як задається характеристика "продуктивність" для ІТ-сервісу?
- Чому в організаційній структурі служби ІС доцільно виділяти підрозділи розробки і супроводу ІС?
- Поясніть основні функціональні напрямки служби ІС.
- Які чинники впливають на організаційну структуру служби ІС?
- Яка існує зв'язок між функціями служби ІС і параметрами ІТ-сервісу?
- Які можливі варіанти переходу від функціональної до процесної моделі служби ІС підприємства?
- Які є переваги використання типових моделей бізнес-процесів служби ІС?