1.3. нові організаційні форми управління туристськими організаціями
Відкритість російської економіки, як і будь-яке явище, містить в собі не тільки творчі, але і деструктивні початку. Прискорене відкриття російської економіки при її нинішньої деформованої структури і кризовому стані загрожує досить серйозними негативними наслідками:
- існуванням негативного сальдо в статті «Туризм», що свідчить про перетворення туристичної індустрії з галузі, яка поповнює валютні надходження в країну, в галузь, що забезпечує витік валюти у великих розмірах;
- наявністю одного з найнижчих в світі показників туристської рухливості населення, що пояснюється невисокими доходами населення, значним збільшенням транспортних тарифів і цін на путівки;
- переважанням серед російських туристичних фірм компаній, що здійснюють лише перепродаж готового туристичного продукту, що пов'язано з відсутністю достатнього досвіду, знань, фінансових можливостей для того, щоб протистояти конкуренції з боку давно склалися на міжнародному ринку компаній, що займаються туризмом;
- збільшенням числа іноземних компаній, що займаються туризмом на російському ринку. Це призводить до того, що велика частина прибутку від в'їзного туризму в Росію дістається іноземним компаніям.
Подолати цю несприятливу ситуацію можливо шляхом створення нових моделей організації і управління туристичної індустрією, які увібрали в себе останні досягнення теорії і практики маркетингу, нові схеми управління міжнародними операціями.
Для сучасної туристичної індустрії характерна наявність двох тенденцій в конкурентній боротьбі підприємств: перехід від агресивної цінової конкуренції до конкуренції в області якості і оптимального співвідношення якості та ціни; зближення функцій туроператора і турагента (шляхом розширення туроператором власної збутової мережі або використання збутової мережі інших турфірм).
Вчені та фахівці пропонують різні варіанти вирішення проблем підвищення якості туристичного продукту та формування каналів його збуту. Головну увагу в дослідженнях приділяється формуванню таких організаційних форм, як різного роду об'єднання (глобальні корпорації і стратегічні союзи).
Ідея формування глобальних об'єднань почала активно пропагуватися в США з середини 80-х років. Дослідження, проведені університетами і фірмами з управлінського консультування США, характеризували глобальне об'єднання як вірний засіб завоювання головних іноземних ринків і підвищення конкурентоспроможності транснаціональних компаній Америки.
Вивчення літератури показало, що серед вчених і фахівців з менеджменту немає єдності поглядів на сутність глобальних об'єднань, їх переваги, недоліки та перспективи. Поняття «глобальним об'єднанням» трактується досить широко і суперечливо:
- робота в глобальному масштабі і координація діяльності всіх відділень і філій незалежно від країни місцезнаходження компанії. «Коли більшість людей говорить« глобальний », вони просто мають на увазі« дуже інтернаціональний »(Рон Мейер - асистент-професор стратегічного менеджменту в Роттердамської школі менеджменту Еразмусского університету в Нідерландах);
- сильні позиції на всіх найважливіших для корпорації ринках, наявність глобальної системи інформації, адаптивність і збалансованість до потреб системи поставок (Дж. Стапфорд - професор міжнародного бізнесу в Лондонській школі бізнесу);
- єдине, цілісне утворення, в якому не віддається перевага якої-небудь однієї країні. Це корпорація без батьківщини (Ш. Уейніг - засновник і директор корпорації по дослідженню матеріалів, філії фірми Соні Інк в США);
- особливий тип стратегічного та організаційного підходів (С. Гошел - професор стратегії та менеджменту INSEAD, Фонтенбло, Франція);
- розпорядження величезними ресурсами по всьому світу, глобальне мислення і локальні дії, розробка продукції, яка потрібна всім, з урахуванням специфічних потреб клієнтів окремих регіонів, використання ресурсів світового класу, робота менеджерів як «громадян світу» (Дж. Фрейдхейм - віце-президент компанії Буз Аллен енд Камільтон);
- координація і інтеграція діяльності підприємств в світовому масштабі з метою отримання економії від збільшення масштабів виробництва або придбання досвіду (навчання), використання переваг своєї торгової марки і обслуговування міжнародних постачальників і клієнтів. При цьому переваги глобальної стратегії фірм як би з'єднуються з внутрішніми перевагами фірм, роблячи їх більш стійкими. Внутрішні переваги фірми пов'язані в основному з впровадженням нововведень, вдосконаленням технології та постійними змінами організаційних і управлінських структур відповідно до новітніх вимог. Фірми, що домоглися міжнародного успіху, не залишаються пасивними спостерігачами в процесі створення конкурентних переваг: втягнуті в нескінченний процес пошуку нових переваг і в боротьбу з конкурентами з метою їх утримання (М. Портер - професор Гарвардського університету).
Глобальні об'єднання утворюються шляхом злиття, придбань і поглинань організацій. Як приклад можна привести концерн TUI (Tounstik Union International), який об'єднав фірми «Touropa», «Scharnow-Reisen», «Dr. Tigges Fahrten »,« Hummel Reisen »,« Airtours International »і« Quelle ». Це дозволило концерну TUI, який став одним з найбільших туроператов-рів ФРН, диктувати свої умови збуту великої кількості турфірм, яким заборонялося продавати турпродукт фірм, що конкурують з TUI. Для того щоб протистояти політиці фірми TUI, ряд великих німецьких туроператорів також змушені були об'єднатися: «GUT« і «NUR» в концерн NUR; «Kaufhof-Reisen», «Hertye-Reisen», «Gluks-Reisen», «ADAK-Flugreisen» і «Prima-Reisen» увійшли в концерн ITS. Таким чином, на ринку ФРН відбувся поділ сфер впливу між трьома туроператорами ITS, TUI і NUR, які контролюють близько 45 \% обсягу ринку організованого туризму країни.
Для індустрії туризму, як і для інших галузей, характерний вихід процесу концентрації підприємств за межі національних кордонів шляхом створення транснаціональних корпорацій. Як приклад можна привести два великих туроператора «Kuoni», що має в Швейцарії 60 філій і 60 агентств в 16 країнах світу, а також «Hotelplan», що володіє 50 філіями в Швейцарії і близько 40 агентствами в 7 європейських країнах.
Фахівці вважають, що створення і управління глобальним об'єднанням - це складний процес, що вимагає чимало часу і ресурсів, тому багато компаній за кордоном звертаються до іншої форми організації міжнародного співробітництва - стратегічним союзам.
У стратегічні союзи входять компанії з метою узгодження і координації зусиль у вирішенні окремих завдань: в проведенні маркетингових досліджень, розробці, виробництві і збуті послуг. Своєрідність цих зв'язків полягає в тому, що вони безпосередньо не зачіпають відносини власності в компаніях, оскільки співпрацюють компанії зберігають свою автономію, а також нішу в сферах національного, регіонального та локального ринків.
Об'єднання туристських фірм між собою дозволяє їм найбільш ефективно використовувати можливості великого туроператора і зберігати здатність гнучко реагувати на зміну попиту, притаманну невеликим турфірмам. Наприклад, це відноситься до співпраці «NUR» і «ADAK-Reisen» в області авіатурів і морських круїзів.
Дослідження ролі та цілей стратегічних союзів дозволили виділити наступні точки зору:
- стратегічні союзи вписуються в довгостроковий план і націлені на поліпшення або кардинальну зміну конкурентних позицій фірм. Характерною рисою стратегічних союзів є наявність конкуренції (по крайней мере, потенційної) між прагнуть співпрацювати підприємствами. Створення стратегічних союзів - це проміжна політика між відкритою конкуренцією на ринку і повним злиттям фірм (Г. Девлін, М. Бріклі - співробітники консультаційної фірми в США);
- міжнародне співробітництво, укладена між двома або більше партнерами на певний строк, яке передбачає координацію їх дій для досягнення поставлених цілей (М. Делапьер - співробітник університету Париж-Х (Нантер));
- перехідний механізм, стимулюючий проведення стратегій партнерства в виключно невизначеною середовищі. До основних форм подібних союзів відносяться спільні підприємства і консорціуми (Д. Лей, Дж. Слокум - американські дослідники);
- група фірм однієї галузі, які проводять подібну стратегію. В рамках стратегії кооперації фірми, які прагнуть до отримання переваг, яких вони не можуть придбати в рамках некооперативного стратегії, шукають щодо рівних партнерів, щоб врівноважити співвідношення сил на ринку. Таким чином, кооперація і суперництво стають основними мотивами створення стратегічних союзів (Ж.Л. Муккіелі - професор університету Париж-1);
- інша форма конкуренції, а досягнення гармонії у відносинах між партнерами не є головним мірилом успіху такої співпраці (Г. Хемел - Лондонська школа бізнесу, І. Доз - професор ІНСЕАД, Франція, К.К. Прахалад - професор Мічиганського університету, США).
Суть стратегічних союзів визначається такими поняттями, як «дружні союзи», як «конкуренція», як «форми спільного підприємництва» з «юридичним оформленням договорів, координацією дій партнерів».
До видів межфирменного обміну в стратегічних союзах, активно використовуються в туристському бізнесі, відносяться:
- угоди про співпрацю;
- угоди про франчайзинг;
- контракти про маркетинг;
Вибір того чи іншого виду межфирменного обміну в стратегічних союзах зумовлений низкою факторів, серед яких: бажана ступінь гнучкості у взаєминах партнерів; розміри витрат і ризиків, пов'язані з організацією співробітництва; необхідність отримання швидких результатів; стратегічні цілі партнерів і т.д. Як правило, різні види межфирменного обміну рідко існують в «чистому вигляді», найчастіше вони здійснюються в різних поєднаннях, взаємно доповнюючи і обумовлюючи один одного.
Суть угод про франчайзинг полягає в тому, що головна фірма укладає договір з організацією про надання їм виключного права на реалізацію їхніх послуг під торговою маркою головної компанії. Тобто невелика і мало відома туристська фірма включається в збутову мережу відомої туристичної фірми, що розширює можливості останньої контролювати ринки з мінімальними витратами.
Керуючі контракти передбачають передачу оперативного контролю над туристської організацією або над якоюсь фазою її діяльності фахівцям іншої фірми за певну плату. Такі угоди можуть стосуватися управління виробництвом туристських послуг або кадрами, маркетингу або фінансового управління. Оплата послуг приймає різні форми: відсотки від обсягу продажів або прибутку, разові винагороди і т.д.
Контракти про маркетинг схожі на угоди про надання управлінських послуг: починаюча турфірма делегує великому туристичному підприємству відповідальність за всі види діяльності, пов'язані зі збутом всього або частини її туристського продукту за певну плату.
До стратегічних союзів відноситься також створення і функціонування спільних підприємств (СП), що створює для інвестора наступні переваги:
- для СП практично у всіх країнах передбачено досить ліберальний режим: будучи зареєстрованими, вони користуються тими ж правами, що і суто національні підприємства, дольову участь у статутному капіталі СП знижує для інвестора ризик, так як передбачає, що його відповідальність обмежується часткою його участі в капіталі;
- організаційна форма акціонерних компаній (переважна у СП) дозволяє залучати додаткові (позикові) кошти, тобто обмежує необхідність мати досить високий обсяг початкового капіталу;
- нерідко залучення місцевого партнера дозволяє отримати певні пільги з боку приймаючої держави:
пільгові умови придбання земельної ділянки, прямі державні субсидії, податкові пільги і т.д.
Створення спільних підприємств є найбільш використовуваним видом межфирменного обміну у російських туристських підприємств. Наприклад, ВАО «Інтурист» має спільні підприємства в ряді країн світу (в Америці, Канаді, Туреччині, Італії, Японії та ін.), Що дозволяє даній організації вирішувати труднощі самостійного проникнення на зовнішній ринок, об'єднувати зусилля партнерів в умовах прискореної інтернаціоналізації і загострення міжнародної конкуренції. Особливе значення при цьому приділяється межфирменного обміну організаційним, управлінським досвідом, а також взаємного використання маркетингових досліджень і збутових каналів партнерів.
Порівняння двох напрямків глобалізації економіки показує, що дані організаційні форми мають цілий ряд переваг, які дозволяють туристським підприємствам підвищувати якість реалізованого туристського продукту, вкладати кошти в «екологічне чисте» туристське виробництво, виявляти існуючі ніші туристського ринку, диверсифікувати пропоновані послуги в рамках обраної ніші або сегмента ринку, збільшувати індивідуалізацію обслуговування споживачів.
Аналіз табл. 1.3 дозволяє зробити висновок, що стратегічні союзи мають ряд переваг в порівнянні з глобальними об'єднаннями: не вимагають значних капіталовкладень для розвитку діяльності; дозволяють подолати бар'єри антимонопольного законодавства; використовують для здійснення координації міжнародної діяльності менш складно керовані організаційні структури.
В цілому теоретичні аспекти розвитку стратегічних союзів ще слабо відпрацьовані. Однією з основних причин цього є неможливість подивитися на це явище як би з боку з-за невеликої тривалості їх існування і неясності результатів більшості альянсів.
Можна виділити наступні варіанти розвитку стратегічних союзів:
Порівняння організаційних форм діяльності туристських підприємств