4. ОРГАНІЗАЦІЙНІ ВІДНОСИНИ В СИСТЕМІ МЕНЕДЖМЕНТУ
Фірми в зарубіжних країнах можуть складатися з однієї фірми, а можуть включати значне число компаній, об'єднаних так званою системою участі, тобто шляхом участі в акціонерному капіталі інших фірм. Суть системи участі полягає в тому, що для контролю над акціонерним товариством достатньо володіти певною часткою його акцій. Звідси різні типи контролю:
- через повну власність, коли всі або майже всі акції фірми належать одній особі, групі осіб або одній фірмі;
- через більшість акцій, що припускає володіння власністю 51% випущених акцій;
- через механізм підпорядкування, коли володіння більшістю акцій однієї фірми, в свою чергу володіє контрольним пакетом іншої фірми, тягне за собою і контроль над цією фірмою;
- через меншість акцій, коли акції фірми розпорошені і досить мати невеликий відсоток їх, щоб мати контроль над фірмою.
Згідно з підрахунками експертів ООН понад 60% закордонних філій і дочірніх компаній, що належать американським, англійським і японським фірмам, є їх повною власністю і більше 30% - підконтрольні компанії з переважним володінням акціями. За іншими підрахунками 80% родинних компаній американських фірм і 75% англійських знаходяться або в повній власності материнських компаній, або контролюються ними через володіння більшою частиною акцій. У свою чергу 58% прямих інвестицій західноєвропейських ТНК в США припадає на повністю належать їм дочірні компанії і 34% - на компанії, де вони володіють більше 50% акцій. Разом з тим слід зазначити, що в останні роки розширення рамок власності ТНК, зокрема американських і японських, йшло в значній мірі за рахунок придбання пакетів акцій в компаніях змішаного володіння, особливо в країнах, що розвиваються.
Важливо мати на увазі, що сам по собі факт участі однієї компанії в акціонерному капіталі інший не завжди свідчить про наявність відносин контролю та підпорядкування. Контроль над іншою компанією забезпечується лише володінням контрольним пакетом її акцій. У практичній діяльності акціонерних компаній встановлюється певний мінімум контрольного пакету акцій, який в зв'язку з розпиленням акцій між масою дрібних і середніх акціонерів помітно зменшився. Зазвичай для контролю над великою промисловою корпорацією досить мати 10% її акцій, а іноді і ще меншою часткою.
Однак поняття контролю не є простим і не вичерпується концентрацією акцій в руках однієї або кількох компаній. Контролювати діяльність фірми - це значить визначати її стратегію, політику, вибір довгострокових цілей і програм, мати вирішальний вплив або влада.
Методи і ступінь контролю залежать від сукупності багатьох факторів, серед яких важливе значення мають форми зв'язків і залежностей від материнської компанії та зв'язків з іншими спорідненими компаніями. Характерно те, що управлінський контроль з боку материнської компанії за діяльністю споріднених фірм йде в значній мірі по лінії встановлення виробничих, фінансових, технологічних, науково-технічних, економічних та інших видів зв'язків.
Про наявність контролю над тією чи іншою компанією зазвичай судять на підставі сукупності різних ознак, включаючи фінансові, персональні та інші зв'язки. Використовуючи систему участі, найбільші фірми сформували найскладніші комплекси пов'язаних між собою промислових, фінансових, торгових та інших компаній. Однак не тільки для великих, а й для дрібних і середніх компаній участь в акціонерному капіталі іншого підприємства залишається найбільш зручним способом залучення чужих коштів для встановлення контролю більш сильної компанії над більш слабкою.
Важливу роль в сучасних умовах відіграють холдинг-компанії, тобто держательские компанії, створювані з метою володіння контрольними пакетами цінних паперів, головним чином промислових фірм. Контролюючи промислову компанію, яка має участь у ряді інших фірм і кредитно-фінансових установ, можна повністю або частково контролювати весь ланцюг цих компаній.
Система участі, як правило, скріплюється особистою унією, яка проявляється в тому, що одні й ті ж особи займають керівні пости (голів і членів правління, директорів і керуючих) в різних компаніях і банках. Особиста унія отримала надзвичайно широке поширення. Вона служить одним з головних методів розширення сфери впливу великих компаній. Часто вона використовується не тільки в якості доповнення до системи участі, але і в якості самостійного засобу встановлення контролю над іншими фірмами. Особиста унія виступає також як один з головних шляхів все більш активного зрощування банківського капіталу з промисловим.
Фірма, яка контролює діяльність інших компанії, зазвичай називається материнською компанією або головною фірмою. Залежно від розмірів капіталу, що належить материнській компанії, а також правового становища і ступеня підпорядкування фірми, що знаходяться в сфері впливу головної компанії, можна поділити на такі види: філії (branch), дочірні компанії (subsidiary), асоційовані компанії (associated company - в Англії, affiliated company - в США).
Філія не користується юридичною і господарською самостійністю. Він не має власного балансу, статуту, діє від імені і за дорученням материнської компанії, має зазвичай однакове з нею найменування. Рішення ділових питань філії залежить від головної фірми. Майже весь акціонерний капітал філії належить материнській компанії.
Дочірні компанії є юридично самостійними. Підписання угод і вся документація дочірніх компаній (у тому числі складання балансів) ведуться окремо від материнської компанії. Вони мають достатню фінансову базу і майно, необхідне для здійснення самостійної господарської діяльності. Дочірні компанії проводять окремо з головною компанією засідання правління і загальні збори акціонерів. Материнське товариство не несе ніякої відповідальності за зобов'язаннями своїх дочірніх компаній. Разом з тим материнська компанія здійснює суворий контроль за діяльністю належать їй дочірніх компаній, який забезпечує володіння контрольним пакетом акцій. Цей контроль полягає не тільки в спостереженні і координації господарської діяльності, а й у визначенні складу Правління, призначення директорів, які в свою чергу зобов'язані приймати вказівки від контролюючої фірми і звітувати перед нею.
Дочірні компанії можуть володіти акціями інших компаній, які по відношенню до головного фірмі є онучатими. Внучаті компанії в свою чергу також можуть володіти акціями інших фірм і т.д.
Асоційована компанія юридично і господарсько самостійна і не перебуває під контролем фірми, яка володіє її акціями.
Використовуючи систему участі, найбільші фірми створюють найскладніші багатоступінчасті комплекси пов'язаних між собою компаній.
Апарат управління в великих багатогалузевих міжнародних компаніях (ТНК) можна розбити на наступні три основні рівні управління: вищий рівень (Top management), що включає Рада директорів (Спостережна рада), Комітети, Правління; середній рівень (Middle management), представлений центральними службами; низовий рівень (Lover management) - оперативно-господарські підрозділи (виробничі відділення, стратегічні центри господарювання). Суттєвою особливістю сучасної структури управлінського апарату великих фірм є відділення стратегічних і координаційних завдань управління від оперативної діяльності. Намітилося чітке розмежування функцій між трьома рівнями управління: вищий рівень управління орієнтований в першу чергу на розробку стратегічних напрямків і цілей розвитку, координацію діяльності у глобальному масштабі, прийняття найважливіших виробничо-господарських і технічних рішень; середній рівень покликаний забезпечити ефективність функціонування і розвитку фірми шляхом координації діяльності всіх підрозділів; низовий рівень зосереджений на оперативному вирішенні завдань з організації господарської діяльності в рамках окремих структурних підрозділів, головним завданням яких є виконання встановлених завдань по випуску продукції й одержання прибутку.
Засоби і методи для досягнення поставлених цілей оперативне ланка управління розробляє і здійснює самостійно, однак лише в рамках тих зв'язків і взаємозалежностей, які встановлюються всередині фірми і регулюються вищою і середньою ланками управління.
Вище керівництво фірми і його функції (Тор management). Вище керівництво представлено Радою директорів (Спостережною Радою) і Правлінням. Розподіл функцій між Радою директорів і Правлінням коротко можна визначити наступним чином: Рада директорів здійснює вироблення спільної політики. Правління - її практичну реалізацію.
Рада директорів (Board of directors) обирається на загальних зборах акціонерів. Число членів Ради директорів визначається статутом фірми і в подальшому може змінюватися. На чолі Ради директорів очолює голова. Правління формально обирається Загальними зборами акціонерів або пайовиків, а фактично призначається Радою директорів і діє під його безпосереднім контролем.
Правління очолюється президентом і складається з декількох членів, які призначаються Радою директорів, які або керують певними закріпленими за ними ділянками роботи, або тільки беруть участь у вирішенні питань на засіданнях Правління. Члени Правління отримують певну (зазвичай висока) винагороду, яка виплачується у формі заробітної плати, а іноді у вигляді відрахувань від прибутку.
Цільовий підхід, що практикується в керівних органах ТНК при прийнятті рішень, пред'являє високі вимоги до рівня організації діяльності фірми по їх реалізації. У зв'язку з цим особливого значення набуває посилення ролі особи, яка виступає в якості безпосереднього організатора роботи всього управлінського персоналу компанії. Такою фігурою в ТНК є Головний адміністратор (Chief executive officer), який також називається Головним керівником. Він поєднує функції виконавця по відношенню до Ради директорів і розпорядника по відношенню до підвідомчих йому ланок управління.
Якщо Правління виступає як орган вироблення колективних рішень з питань поточного оперативного управління, то Головний адміністратор несе одноосібну відповідальність за їх реалізацію.
У розподілі між Правлінням і Головним адміністратором функцій стосовно різним компаніям є багато як спільних рис, так і особливостей, визначених законодавством кожної країни, статутом фірми, сформованими традиціями і навіть описом посадових інструкцій.
Головний адміністратор, який призначається Радою директорів, несе всю повноту відповідальності за поточне управління діяльністю фірми і зобов'язаний постійно інформувати його про стан справ у фірмі і найважливіші фактори, що впливають на її активність. В сучасних умовах значно розширилося коло питань, за якими Головний адміністратор може приймати самостійні рішення, більш чітко стала визначатися його особиста відповідальність за конкретні питання оперативного управління.
Удосконалення на сучасному етапі діяльності оперативного ланки управління не вичерпується тільки зміною функцій Головного адміністратора. Воно доповнюється формуванням ієрархії розпорядників нижчого рангу, які конкретизують оперативне керівництво відповідно до принципу спеціалізації окремих функцій. Йдеться про віце-президентів, які входять до складу Правління і наділених правами і обов'язками. Ними можуть бути віце-президенти, які очолюють або виробничі підрозділи-відділення або групи відділень, які функціональні служби.
У великих американських компаніях зазвичай налічується 15-20 віце-президентів, причому в залежності від повноважень і покладеної на них відповідальності вони іменуються провідними, старшими розпорядниками, просто віце-президентами і т.д. Функції між ними чітко розмежовані. Зазвичай провідні віце-президенти здійснюють керівництво групами, що об'єднують виробничі відділення, відають питаннями фінансів, керують центральними службами. З посиленням диференціації повноважень особливо виділяється функція, пов'язана із здійсненням міжнародних операцій.
Характерним є надання віце-президентам великий самостійності у вирішенні всіх питань, що відносяться до компетенції керованих ними підрозділів при повній особистої відповідальності за доручену справу. Тим самим Головний адміністратор розвантажується від значного обсягу поточної оперативної роботи і зосереджує свою основну увагу на питаннях координації та контролю за діяльністю підлеглих йому ланок. Однак диференціація повноважень між віце-президентами, наділеними оперативної самостійністю, не веде до їх автономності. Навпаки, вона передбачає систематичну координацію їх дій виходячи з єдиної програми, яка визначається політикою фірми. Інакше кажучи, посилюється функція узгодження дій окремих керівників, у чому особливу роль відіграє Головний адміністратор.
Збільшення обсягу управлінської діяльності в зв'язку з ростом масштабів і ускладненням виробництва зумовило появу у головного оперативного керівника фірми двох-чотирьох помічників, відповідальних за певні види робіт. Це призвело до створення нового органу колективного управління поточними операціями, який іменується в залежності від того, хто ним керує групою президента або групою вищого керівника. Цей орган складається з 4-5 членів, що відповідають за різні сфери діяльності фірми (маркетинг, фінанси, керівництво, наукові дослідження) і наділених усіма повноваженнями головного оперативного керівника в закріпленій за ним сфері. Основна функція такого органу полягає в координації управління оперативною діяльністю на вищому рівні. Ця мета досягається шляхом підтримки тісного повсякденного контакту між членами групи, які, крім обов'язків, пов'язаних з роботою в даному ланці управління, курирують різні виробничі підрозділи. Всі рішення в групі приймаються на колегіальній основі. У той же час кожен її член може приймати самостійні рішення з будь-якого питання поточного оперативного управління.
Посилення централізації в управлінні великими промисловими фірмами вимагає постійного вдосконалення механізму оперативного управління, що в сучасних умовах становить одне з найважливіших напрямів теорії і практики менеджменту.