примусове звільнення

Для початку необхідно розібратися в ситуації: з'ясувати реальну причину, через яку з співробітником готові розлучитися, хто виявив таке бажання, чи можливо цю ситуацію вирішити іншими методами і вибрати слушний, а головне законоугодний привід, який можна було б відобразити в наказі і в трудовій книжці. Причому, що стосується дотримання законів - це дуже важлива деталь, так як ігнорування оних може привести до неприємних (в усіх відношеннях) і дорогих судових розглядів. А, як показує практика, суд, найчастіше, на стороні працівника, невпинно захищаючи його права і оберігаючи від підступних роботодавців. Значить, домовилися, КЗпП - практично на пам'ять, по крайней мере, статті 28, 36, 40, 41, ну а 38 знайома навіть немовляті.

Пропоную Вашій увазі 3 найбільш часто зустрічаються ситуації в компаніях.

ситуація Перша

Керівник незадоволений обсягом або якістю виконання співробітником своїх посадових обов'язків. Неодноразові бесіди, з надією напоумити співробітника, ніяких результатів не дали. До речі, тут є над чим попрацювати HR-у, з'ясовуючи причину поведінки співробітника.

Припустимо, все проаналізувавши і зваживши, ми переконалися, що найкращий вихід з даної ситуації - звільнення. КЗпП нам пропонує кілька варіантів вирішення питання.

ситуація Друга

Порушення трудової дисципліни (недотримання правил внутрішнього трудового розпорядку дня) з боку співробітника: спізнюється, курить в недозволених місцях, використовує корпоративне обладнання в особистих цілях і т.п.

Звичайно ж, ми пам'ятаємо, що в першу чергу потрібно провести зі співробітником роз'яснювальну бесіду, ще раз нагадати правила внутрішнього розпорядку (які, до речі кажучи, по-перше, повинні бути в компанії взагалі, а по-друге, при прийомі на роботу співробітник повинен бути з ними ознайомлений) і вказати на можливі наслідки: дисциплінарне вплив і звільнення.

З'ясуйте причини. Постарайтеся, якщо це можливо, знайти індивідуальний підхід, наприклад, встановити гнучкий графік приходу на роботу.

Якщо ж вмовляння виявилися марними - переходите до дій. Уже знайомий нам пункт 3 статті 40 має ще й таке формулювання: систематичне невиконання правил внутрішнього трудового розпорядку. Алгоритм дій той же: 2 догани - звільнення. У деяких випадках вам може стати в нагоді пункт 4 статті 40 - звільнення за прогул. Нагадаю, що прогулом вважається відсутність на робочому місці понад 3-х годин без поважної причини. Причому, поважна причина повинна бути підтверджена офіційним документом.

ситуація Третя

Міжособистісні конфлікти працівника з керівником або колективом. Мабуть, найскладніша з юридичної точки зору ситуація, так як відповідної статті в Кодексі Законів про Працю не передбачено. Отже, розглянемо 2 різні ситуації: конфлікт з начальником і конфлікт з колективом.

У першому випадку необхідно досконально з'ясувати природу конфлікту: чи є це особистою неприязню і з чим вона пов'язана (асоціація, проекція, емоційна несумісність) або мають місце професійні розбіжності (відмінності в підходах до виконання завдань, рівень компетентності, порушення субординації). Якщо ви впевнені, що керівник на своєму місці, є хорошим управлінцем і дуже цінним співробітником для компанії, то проблема, швидше за все в співробітника.

Нічого складного, коли мова йде про новоспеченого працівника, випробувальний термін якого ще не закінчився. В цьому випадку можна сміливо використовувати статтю 28 і звільняти співробітника як не пройшов випробувальний термін.

Інша справа, коли порушником спокою є співробітник, який пропрацював в компанії досить тривалий час. «Мирне» вирішення питання можливо наступними шляхами:

  • перевести співробітника в інший відділ або структурний підрозділ
  • виділити йому самостійну ділянку роботи, на якому взаємодія з керівником буде обмеженим
  • призначити співробітника керівником групи, відділення чи іншого дрібного підрозділи (метод А.Макаренко).

У другому випадку - конфлікт з колективом - важливо зібрати якомога більше інформації про причини конфлікту і варіантах його проявах. Для отримання достовірних відомостей доцільно використовувати спостереження, анонімне анкетування співробітників, социометрию, особисту бесіду з учасниками конфлікту. Обробивши отримані дані, ми побудуємо карту конфлікту.

Подальші дії залежать від ситуації, глибини конфлікту, ступеня і масштабу залученості персоналу. Можна постаратися вирішити конфлікт: прояснити точки збігу інтересів конфліктуючих сторін, визначити можливі шляхи виходу з ситуації, що створилася, провести тренінг по згуртуванню команди. Якщо ваші спроби не привели до бажаного результату, необхідно застосовувати жорсткі заходи - звільняти призвідника. Таким чином, ви зможете зупинити подальший розвиток конфліктної ситуації і уникнете виникнення подібних «підкилимних ігор» в майбутньому.

Для примусового звільнення співробітника через його виникають міжособистісних конфліктів ніякої спеціальної методики немає (якщо тільки в трудовому договорі, який ви уклали з співробітником при прийомі на роботу або Кадрової політики компанії це не обумовлено окремим пунктом). Скористатися можна однією з тих схем, які перераховані вище.

І на закінчення декілька практичних порад для тих випадків, коли звільнення співробітника все ж неминуче:

  1. Завжди чітко дотримуйтесь чинне законодавство.
  2. Обов'язково документуйте всі події, які потягли за собою процедуру звільнення. У разі звернення працівника з позовом до суду, у вас повинні бути документи, що підтверджують правомірність ваших дій.
  3. Проведіть бесіду з звільняються співробітником (особисто або спільно з керівником структурного підрозділу).
  4. Проінформуйте співробітника про його подальші дії у вашій компанії (коли і кому він повинен передати справи, як буде відбуватися оформлення документів та отримання розрахунку або вихідної допомоги). Не забудьте, що заповнену трудову книжку і гроші ми зобов'язані видати в день звільнення!
  5. Постарайтеся допомогти співробітникові з пошуком нової роботи: проконсультуйтеся його про ситуацію на ринку, потреби у фахівцях його кваліфікації; надайте інформацію про рекрутингових і кадрових агентствах; допоможіть скласти резюме.

директор консалтингової компанії «ТУРАНА»

Схожі статті