Як показують проведені дослідження, працівники підприємства хочуть отримати від підприємства щось більше, ніж тільки заробітну плату: вони розраховують не тільки на те, що будуть матеріально процвітати, а й також вважають за краще психологічно комфортно себе почувати в організації, культурні цінності якої відповідають їх особистісним ціннісним орієнтаціям .
Для ефективного функціонування ВАТ «Кемеровохлеб» має здійснювати свою діяльність у відповідності з тими цінностями, які мають істотне значення для її співробітників: відповідальність, старанність, турбота про підлеглих. Крім того, для більш повного розуміння і засвоєння цінностей співробітниками підприємства, важливо забезпечити різне прояв корпоративних цінностей в рамках організації. Поступове прийняття цих цінностей членами підприємства дозволить домагатися стабільності і великих успіхів у розвитку підприємства.
Для підвищення відповідальності, старанності і турботи про підлеглих досліджуваного підприємству рекомендується:
1) Прийняття рішення про необхідність підвищення відповідальності певної групи людей в організації (тільки керівники середньої ланки, топ-менеджери, співробітники одного відділу або підрозділу). Іншими словами, керівник повинен дати завдання службі персоналу підготувати комплекс процедур для роботи в цьому напрямку.
2) Розширення понятійної бази по заданій тематиці (переживання відповідальності кожним з учасників, оцінка рівня відповідальності в даній робочій групі, моделі уникнення відповідальності і т.д.). Якщо мова йде про тренінговій формі навчання, то однозначно переживання відповідальності не можна натренувати, наприклад, так само як уміння ставити відкриті питання. І перш ніж розробляти комплекс заходів на підвищення відповідальності, необхідно на початкових етапах тренінгу прояснити власні уявлення учасників про відповідальність, позначити межі відповідальності кожного з них.
3) Розробка та впровадження правил, які сприяють посиленню почуття відповідальності на заданому ієрархічному рівні в компанії. Правила можна розробити, але більш важливим завжди представляється не наявність правил, а їх виконання. Цей етап в тренінговій роботі може бути виконаний, коли всі учасники робочої групи мають сильну мотивацію на зміни в питаннях підвищення корпоративної відповідальності.
4) Залучити службовця в задум програми управління старанністю. При цьому працівник, безпосередньо залучений в процес розробки програми, визначає виконавські стандарти, проектуючи форми та інструкції, переглядаючи різні повідомлення і навчальний матеріал.
5) Змінити свій принцип визнання кращих виконавців. По-перше, показати людям, що бути навіть «середнім» службовцям в організації вже саме по собі досягнення. По-друге, потрібно пам'ятати, що досягнення переваги в передовій організації вимагає часу, тому вимірюйте неординарних людей за іншою шкалою - чекати від них більшого - і, коли вони це покажуть, будьте готові запропонувати їм відповідне винагороду.
6) Уникати того, щоб службовець зазнавав невдачі. Кожна людина реагує на невдачу одним з двох способів: вивченням своїх помилок, продовжуючи терпіти невдачу, або, втрачаючи бажання робити нові спроби. Керівник по можливості повинен усувати ефект покарання за невдачу і допомагати службовцям позбавлятися від небажання ризикувати в майбутньому.
7) Прив'язати більшість особистих виконавських оцінок підлеглих йому керівників до того, як добре вони планують, заохочують і оцінюють старанність своїх службовців. Люди, які керують іншими людьми, мають величезні зобов'язання як перед компанією, так і перед її службовцями.
8) Засновувати оцінки старанності на результатах роботи, а не на особливостях особистості, оскільки для більшості працюючих надзвичайно важко відокремити критику робочої старанності від критики самих себе. Необхідно пам'ятати, що кожен індивідуум повинен знати, чого від нього очікують; більш того, кожен може сам планувати своє виконання.
9) Зв'язати мети кожного індивідуума з цілями всієї організації. Планувати завдання організації, дотримуючись напрямку зверху - вниз, пов'язуючи мети кожного службовця з цілями організації.
10) Пояснити підлеглим йому менеджерам і службовцям, які межі зарплати і як цим користуватися. Всупереч думці людей, будь-яка робота в компанії не заслуговує нескінченної кількості грошей, якщо навіть виконана досить добре. Якщо продовжувати давати найкращим службовцям найвища винагорода, не враховуючи їх поточний середній рівень зарплати, то можливо перевищення оплати їх праці вище раціонального рівня, що призведе до зниження загальної ефективності роботи організації.
11) Навчати підлеглих йому менеджерів вміти підтримувати зворотний зв'язок зі службовцями по різних каналах комунікації. Щоб бути ефективною, зворотний зв'язок повинен бути чіткою, конструктивної і ні в якому разі не повчальною.
12) Звертатися зі службовцями з належною повагою, не забуваючи, що вони люди, а не тільки людські ресурси. У зв'язку з цим слід навести слова Джона Раскіна: «Бог хоче, щоб жодна людина не жив в цьому світі без роботи. Але не менш очевидно і те, що він хоче, щоб кожен був щасливий у своїй роботі ».
Економічна форма ефекту висловлює економічну сутність управлінських рішень, а саме різницю між витратами і отриманого прибутку від впровадження заходу. Від впровадження заходів щодо підвищення відповідальності, старанності і турботи про підлеглих на думку експертної комісії (створеної з працівників підприємства) продуктивність праці працівників підприємства підвищиться на 1,1% (економічна ефективність), економічний ефект складе 962,83 тисячі рублів.
Організаційний ефект організації виражається в посиленні взаємозв'язку і взаємодії елементів виробничої системи і появи в системі якісно нових властивостей, які відсутні в її елементах. Проявом організаційного ефекту на рівні підрозділів організації є підвищення узгодженості та впорядкованості окремих процесів і робіт, якості функціонування виробничої системи. Від впровадження заходів щодо підвищення відповідальності, старанності і турботи про підлеглих на думку експертної комісії (створеної з працівників підприємства) підвищиться рівень зворотного зв'язку між працівниками підприємства та керівництвом.
Для вирішення проблеми незадовільного внутрішнього вигляду будівлі рекомендується створення нового іміджу підприємства, а саме:
1) створення корпоративної символіки;
2) зміна внутрішнього вигляду будівлі.
Щоб співробітників підприємства фарбування стін будівлі не змушувала залишати свої робочі місця, керівництву слід не економити гроші на працю дизайнера, щоб він допоміг створити корпоративну символіку і змінити внутрішній вигляд будівлі.
Корпоративна символіка - найважливіша складова організаційної культури. Красиво виконані календарі, сувеніри, одяг, елементи оформлення інтер'єру зазвичай є предметом гордості співробітників і приводом для популяризації корпоративної культури підприємства в зовнішньому середовищі.
Свято допоможе відродити корпоративну гордість, корпоративну честь, корпоративну історію, відновити гідність корпорації, підприємства, професії.
В результаті проведення подібних заходів організаційна культура підприємства стане потужним об'єднуючим, конструктивним і одухотворяє початком в діяльності підприємства, головним засобом гармонізації інтересів працівників.
Традиції і порядок, існуючі в підприємстві, покликані закріпити корпоративну культуру. Керівництво зобов'язане дбайливо зберігати і дотримуватися традиції підприємства. Якщо раптом з якихось причин встановлені правила будуть порушені (наприклад, не відбудеться щомісячне підведення підсумків роботи, на якому зазвичай вітають і нагороджують кращих співробітників), то це стане свідченням неготовності керівництва розділяти декларовані цінності, що, природно, знизить мотивацію підлеглих.
Крім цього, можливе залучення зовнішніх фахівців для проведення тренінгів з метою зняття стресу за рахунок виходу емоцій. Такі зібрання сприяють згуртуванню груп всередині відділів і налагодженню хороших взаємин співробітників між собою.
Щоб співробітники ставали патріотами підприємства і сприяли підвищенню рівня організаційної культури, керівництву слід враховувати кілька факторів:
2) об'єктивна оцінка досягнень працівника;
3) можливість професійного та кар'єрного зростання;
4) хороший психологічний клімат в колективі;
6) відчуття значущості, важливості виконуваної роботи;
7) взаєморозуміння з безпосереднім керівником.
Безсумнівно, що тільки інтенсивна і цілеспрямована робота з персоналом підприємства може принести як або гідні плоди на ниві плекання корпоративної культури. Проекти, меморандуми, схеми, записки та ідеї так і залишаться незатребуваними паперами, якщо в один прекрасний день керівник не усвідомить, що проект став чимось більшим, а саме, «душею», повітрям підприємства.
Природно, що корпоративна культура не приносить дохід і прибуток сама по собі, хоча звичка щоранку вставати о шостій ранку і йти працювати в поле, вирощуючи пшеницю - це теж культурна характеристика. Тому стає важливим встановити зв'язок між діяльністю по формуванню, діагностиці та змін, розвитку корпоративної культури.
Ефективна корпоративна культура - найдієвіший спосіб розвантажити керівника. Вона, краще за участю колективу, задає довготривалу мету існування підприємства, створює корпоративні стандарти, яких необхідно дотримуватися для ефективного досягнення цієї мети, переконує в правильності цих цілей і стандартів співробітників підприємства і, нарешті, впроваджує механізм передачі цих корпоративних цінностей новим співробітникам.
Організаційний ефект: планується підвищення згуртованості, контактності і відкритості робочого колективу.