3. Передумови виникнення конфлікту у процесі ділового спілкування ............................................................ 6
4. Етапи розвитку конфлікту .................................. 7
5. Класифікація конфліктів .................................. 9
6. Переговори основи дозволу незгод і конфліктів ...................................................... .11
8. Список літератури ............................................. 15
Нерідко при спілкуванні виникають конфліктні ситуації або протиріччя. У цьому випадку, щоб домогтися максимальних результатів від зустрічі необхідно вміти відчувати ситуацію і керувати процесом спілкування.
Більшість людей бачать в конфліктах річ неприємну, частина прокльони роду людського. Але можна поставитися до конфліктів по-іншому - побачити в них потенційно свідомий прогрес. «Найкращий спосіб вирішувати конфлікти це уникати їх». Так заявив суддя Верховного суду США Фелікс Франкфутер на процесі, відомому адвокатам під назвою «Справа WesternPacific». Але, як знає кожен з нас, в житті не завжди вдається дотримуватися цієї поради. Було б чудово, якби всі ми врахували рада судді Франкфуртера і стали уникати конфліктів. Але погодьтеся, конфлікт неминучий, коли дві людини одночасно претендують на одне і те ж. Зведіть разом двох, і вони знайдуть через що посперечатися. Таким чином, конфлікти завжди з нами, з нами вони і залишаються. Раз ми не можемо від них піти, навчимося жити з ними. На жаль, через цілу низку причин більшість способів вирішувати конфлікти маловідомі або не застосовуються.
Тому в своїй роботі я спробував розглянути прийоми і техніку попередження, і вирішення конфліктів в діловому спілкуванні.
1. Визначення конфлікту
2. Передумови виникнення конфлікту у процесі ділового спілкування.
Незважаючи на свою специфіку і різноманіття, конфлікти мають загальні стадії протікання, більш-менш чітко виражену структуру. Процес ділового спілкування передбачає наявність трьох чинників: сприйняття, емоцій і обміну інформацією. У конфліктних ситуаціях легко забути про це. Тому можна виділити наступні передумови виникнення конфлікту в діловому спілкуванні:
- розбіжність міркувань, тобто розбіжності через розбіжність ваших міркувань з міркуваннями іншого боку.
- особливості сприйняття, тобто люди, дуже часто розмовляючи, не розуміють один одного.
Тому конструктивне вирішення конфлікту залежить від наступних факторів: 1) адекватності сприйняття конфлікту, тобто досить точної, не спотвореному особистими пристрастями оцінки вчинків, намірів як противника, так і своїх власних; 2) відкритості та ефективності спілкування, готовності до всебічного обговорення проблем, коли учасники чесно висловлюють своє розуміння того, що відбувається і шляхи виходу з конфліктної ситуації; 3) створення атмосфери взаємної довіри і співробітництва. Для керівника корисно також знати, які індивідуальні особливості особистості створюють у людини схильність або схильність до конфліктних відносин з іншими людьми.
До таких якостей відносять:
- неадекватна самооцінка своїх можливостей і здібностей;
- прагнення домінувати в щоб не стало;
- консерватизм мислення, поглядів, переконань, небажання подолати застарілі традиції;
- зайва принциповість і прямолінійність;
- певний набір емоційних якостей особистості. [2]
3. Етапи розвитку конфлікту.
Ситуація, пов'язана з конкуренцією або обмеженням інтересів сторін.
1. Усвідомлення конфліктуючими сторонами своїх інтересів.
2. Усвідомлення законності своїх домагань.
3. Інцидент - відкрите вступ в конфлікт, прояв ворожнечі. Тут робиться перша спроба врегулювання конфлікту. Застосовується управлінський вплив. Якщо спроба не вдається то:
5. Перехід конфлікту в антагонізм.
6. Вирішення конфлікту.
7. Постконфлікт. Можливий, особливо в тому випадку, коли вирішення конфлікту відбулося шляхом знаходження компромісу.
Найбільших втрат організаціям завдає неулаженний конфлікти. За деякими оцінками понад 65% проблем в трудовому колективі пов'язані з порушенням відносин між співробітниками, а не з недоліками навичок чи мотивації поведінки окремих працівників.
До чого призводять невирішені конфлікти:
1. До втрати управлінського часу. Дослідження проблем управління в США показало, що 25% часу, витраченого на управління, йде на залагодження конфліктів. Ця цифра збільшується до 30% для керівників нижчої ланки.
3. До втрати кваліфікованих працівників. У США підрахували, що звільнення керівника нижчої ланки або досвідченого технічного працівника веде до втрати організацією суми, що наближається до річної заробітної плати.
4. До реорганізації. Перестановка співробітників, роз'єднання конфліктуючих (наприклад, зміна безпосереднього керівника) можуть знизити напругу, але збільшити витрати.
5. До саботажу. Нанесення шкоди репутації, навмисна псування устаткування, порушення виробничого процесу - це найочевидніші втрати від конфлікту.
6. До втрати робочого часу. Конфлікт може стати причиною прогулів. Крім цього, медики встановили, що більшість хвороб має психогенне походження і т.д. [3]
4. Класифікація конфліктів.
За значенням для організації конфлікти поділяються на конструктивні і деструктивні.
Конструктивний конфлікт виникає, коли опоненти не виходять за рамки етичних норм, ділових відносин і розумних аргументів. Причинами є зазвичай недоліки в організації діяльності управління. Дозвіл такого конфлікту призводить до розвитку відносин між людьми та розвитку групи. Наслідки такого конфлікту є функціональними і ведуть до підвищення ефективності організації.
Деструктивний конфлікт виникає, в двох випадках:
1. Коли одна зі сторін жорстко наполягає на своїй позиції і не бажає враховувати інтереси іншої сторони або всієї організації в цілому;
2. Коли один з опонентів вдається до морально засудженим методів боротьби, прагне психологічно придушити партнера. Наслідки такого конфлікту є дисфункціональними і призводять до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва і ефективності організації.
Таким чином, виникнення деструктивних конфліктів сприяють, як правило, суб'єктивні причини.
У напрямку конфлікти діляться на горизонтальні (в яких не задіяні особи, що знаходяться в підпорядкування один одного), вертикальні (в яких беруть участь особи, які перебувають в підпорядкування один в іншого) і змішані (представлені і «вертикальні», і «горизонтальні» складові).
Конфлікти, які мають «вертикальну» лінію, найбільш небажані для керівника, так як його дії розглядаються співробітниками (не кажучи вже про учасників конфлікту) через призму цього конфлікту. І навіть у разі повної об'єктивності керівника в будь-якому його кроці будуть бачити підступи по відношенню до його опонентам. А оскільки информационности або підготовки підлеглим часто бракує, щоб кваліфіковано оцінити дії керівництва, то недорозуміння компенсується звичайними домислами, переважно агресивного характеру. В результаті конфлікт посилюється.
Конфлікти бувають відкритими (лежать на поверхні, видно неозброєним поглядом) і прихованими (приховані від очей спостерігача, розпізнаються за непрямими ознаками, серед яких головні - напруженість в міжособистісному спілкуванні, різка зміна в відношення до роботи. Завдання керівника - підняти приховані конфлікти на поверхню і дозволити їх).
Принципово для розвитку конфлікту є такі психологічні моменти, як сприйняття ситуації її учасники, їх ставлення до неї, стратегії їх поведінки. Саме вони призводять до того, що на основі однієї і тієї ж причини виникають конфлікти абсолютно різних психологічних типів.
Діловий спір. У ситуації цього типу між учасниками виникають розбіжності по якомусь певному питання, конкретного, найчастіше пов'язаному з їх спільної діяльність. Область розбіжностей предмета і визначена, взаємодія учасників засноване на взаємній зацікавленості. Велика ймовірність того, що буде знайдено варіант рішення, що задовольняє обидві сторони.
Формалізація відносин. Для конфліктних ситуацій, развіющіхся за цією схемою, характерно збільшення зони розбіжності, що поширюються на більш широке коло питань. Опоненти, як правило, сумніваються в можливості угоди, а іноді і просто не бажають обговорювати спірні питання.
Обговорення переходить на стиль роботи, згадуються минулі помилки, допускається навіть особисті випади, які призводять учасників дискусії до переконання, що змінити позицію один одного їм не вдасться. Їх спілкування стає суто офіційним, вони не прагнуть до контактів, з їхніх взаємин йде все особисте, чому такий розвиток ситуації і називають формалізацією відносин.
Психологічний антагонізм. Коли конфліктна ситуація між людьми розвивається за таким сценарієм, то, очевидно, що реальна зона погоджень між ними не визначена і характеризується суб'єктивною тенденцією до збільшення. Учасники ситуації часом не можуть чітко визначити, в чому саме полягає їх розбіжності. Опоненти не стараються дійти згоди. Психологічно учасники відверто не сприймають один одного, спроби взаємного впливу якщо не мають місце, то, швидше за в дусі відверто ворожих дій. Таким чином, не швидше в дусі відверто ворожих дій. Таким чином, не сам предмет, не сам факт розбіжностей в конфліктній ситуації виявляється вирішальним, а скоріше розвиток цієї ситуації, характер спілкування і відносин її учасників. [4]
5. Переговори основа дозволу не згод і конфліктів.
В умовах ринкових відносин переговори між людьми стають особливою сферою їх повсякденної життєдіяльності, яка має свої психологічні особливості, а також є основою дозволу не згод і конфліктів. Мистецтву ведення переговорів спеціально навчаються в усьому світі. Правильно підготовлений до переговорів людина зможе домогтися своєї мети, не образивши при цьому партнера і залишивши про себе сприятливі враження. Мета переговорів досягти розумного угоди, що відповідає інтересам переговорних сторін. Переговори по стратегії розділяються на три типи:
М'який метод. М'який по характеру людина бажає уникнути особистого конфлікту і заради досягнення угоди охоче йде на поступки. Він хоче полюбовно розв'язки, але справа найчастіше закінчується тим, що він залишається в образі і відчуває себе ущемленим.
Жорсткий метод. Жорсткий учасник переговорів розглядає будь-яку ситуацію як змагання волі, в якому сторона, яка зайняла крайню позицію і завзято стоїть на своєму, отримає більше. Він хоче перемогти, але часто закінчується тим, що він викликає таку ж жорстку ситуацію, яка вимотує його самого і його ресурси, а також псує його відносини з іншою стороною.
Метод принципових переговорів - це третій шлях ведення переговорів, який передбачає позицію, засновану не так на слабкості або твердості, а скоріше об'єднуючий і те й інше. Метод принципових переговорів, розроблений рамками Тавардоского проекту по переговорам полягає в тому, щоб вирішувати проблеми на основі якісних властивостей, тобто, виходячи з суті справи, а не торгуватися з приводу того, на що може піти чи ні кожна з сторін. Цей метод вважає, що ви прагнете знайти взаємну вигоду там, де тільки можливо, а там, де ваші інтереси не збігаються, слід наполягати на такому результаті, який був би заснований на якихось справедливих нормах незалежно від волі кожного з сторін. Метод принципових переговорів означає жорсткий підхід до розгляду істоти справи, але передбачає м'який підхід. До відношенню між учасниками переговорів. Принципові переговори показують, як досягти того, що вам належить по праву і залишитися при цьому в рамках пристойності. Цей метод дає можливість бути справедливим, одночасно оберігаючи від тих, хто міг би скористатися на шкоду вашій чесності. Метод принципових переговорів може бути використаний для вирішення одного питання або декількох, в обставинах, запропонованих ритуалом, або в умовах непередбачуваною ситуації, як це буває в переговорах з викрадачами літаків. Цей метод в залежності від методів протилежної сторони. Метод принципових переговорів є стратегій, призначеної для досягнення всіх цілей. Крім принципового методу, існує метод позиційний, метод позиційних дискусій, при якому упор робиться не на суть спору, а на позиції кожного з сторін. Цей метод не відповідає основним критерію: він не ефективний, не досягає мети, псує відносини між сторонами. Принциповий метод складає альтернативу позиційному підходові і призначений для ефективних і дружніх переговорів і досягнення розумного результату. Цей метод може бути зведений до чотирьох основних пунктів: Люди - розмежування між учасниками переговорів і предметів переговорів; Варіанти - перш ніж вирішити що робити, виділіть коло можливостей. Інтереси - зосередьтеся на інтересах, а не на позиціях. Критерії - наполягайте на те, щоб результат заснувався на який - то об'єктивної нормі. Для вирішення різних суперечок дуже важливим буває з'ясування способу мислення, мислення опонентів, що дуже сприяє успішному веденню переговорів. Важливим моментом у веденні переговорів мають також емоції, які необхідно придушувати так званим методом «випускання пари», що дозволяє, звільниться від почуття гніву, страху виникають у спорах. Крім того, ворожу ситуацію знімають вибачення, висловлення жалю, обмін рукостисканнями, недорогі подарунки і т.д. [5]
1. В.Н. Лавриненко «Психологія і етика ділового спілкування».
3. Д. П. Зеркин «Основи конфліктології».
[2] В.І. Лавриненко Психологія і етика ділового спілкування.
[3] Д.П. Зеркин «Основи конфліктології»
[4] Д.П. Зеркин Основи конфліктології
[5] В.Н. Лавриненко Психологія і етика ділового спілкування