Тому немає нічого дивного в тому, що різні галузі промисловості і різні фірми витрачають на цілі стимулювання суми, значною мірою відмінні один від одного своїми розмірами. Витрати на цілі стимулювання можуть становити від 30 до 50% у виробництві косметики і всього 10¾ 20% ¾ в важкому машинобудуванні. В рамках будь-якої конкретної галузі можна знайти і тих, хто витрачає багато, і тих, хто витрачає мало. Скажімо, фірма «Філіп Морріс» витрачає дуже багато. Після придбання пивоварної компанії «Міллер» і компанії безалкогольних напоїв «Севен-ап» фірма «Філіп Морріс» значно збільшила загальні розміри своїх витрат на стимулювання. Ці додаткові витрати допомогли компанії «Міллер» всього за кілька років підняти свою частку ринку з 4 до 22%.
МЕТОД НАРАХУВАННЯ «ВІД ГОТІВКОВИХ КОШТІВ». Багато фірм виділяють до бюджету на стимулювання певну суму, яку вони, як їм здається, можуть собі дозволити витратити. Один керівний працівник пояснив суть цього методу наступним чином: «Все дуже просто. Насамперед я йду вгору до головбуха і питаю, скільки грошей може бути виділено нам на поточний рік. Він каже, що можна дати півтора мільйона. Через деякий час, коли до мене заходить шеф і питає, скільки нам потрібно витратити в цьому році, я відповідаю: «Що-небудь близько півтора мільйонів» 12.
Подібний метод визначення розмірів бюджету цілком і повністю ігнорує вплив стимулювання на обсяг збуту. В результаті величина бюджету з року в рік залишається невизначеною, що затрудняє перспективне планування ринкової діяльності.
Вважається, що цей метод має низку переваг. По-перше, розрахунок у відсотках до обсягу продажів означає, що сума асигнувань на стимулювання буде швидше за все мінятися в залежності від того, що фірма «може собі дозволити». Це цілком задовольняє фінансових керівників, які вважають, що витрати повинні тісно ув'язуватися з динамікою продажів фірми в різні періоди циклу ділової активності. По-друге, цей метод змушує керівництво враховувати взаємозв'язок між витратами зі стимулювання, продажною ціною товару і сумою прибутку в розрахунку на товарну одиницю. По-третє, він сприяє підтримці конкурентної стабільності в такій мірі, що фірми-конкуренти витрачають на стимулювання приблизно один і той же відсоток суми своїх продажів.
Однак, беручи до уваги цих переваг, метод обчислення у відсотках до суми продажів майже нічим не виправдує свого застосування. Він будується на обхідних міркуваннях про те, що збут є причиною стимулювання, а не наслідком. Він веде до того, що розмір бюджету визначається наявними засобами, а не наявними можливостями. Він заважає проведенню експериментів з іншими видами стимулювання і прийомами наступальних, агресивних витрат. Залежність бюджету стимулювання від змін показників збуту по роках заважає перспективного планування. Цей метод не дає логічних підстав для вибору конкретного процентного показника, за винятком хіба що випадків дій на основі минулого чи досвіду нинішніх дій конкурентів. І нарешті, він не заохочує формування бюджету стимулювання з урахуванням того, на що заслуговує кожен окремий товар і кожна окрема збутова територія.
На підтримку цього методу говорять два доводи. Один з них полягає в тому, що рівень витрат конкурентів уособлює собою колективну мудрість галузі. Другий говорить, що підтримка конкурентного паритету допомагає уникати гострої боротьби в сфері стимулювання.
Але жоден з цих доводів не має справжньої сили. Немає ніяких підстав вважати, що в конкурентів більш здорові погляди на те, скільки саме варто витрачати на цілі стимулювання. Фірми так різко відрізняються один від одного своїми репутаціями, ресурсами, можливостями і цілями, що розміри їхніх бюджетів стимулювання навряд чи можна вважати надійними орієнтирами. Крім того, немає ніяких доказів на користь твердження, що бюджети, сформовані за методом конкурентного паритету, перешкоджають розгортанню гострої боротьби в сфері стимулювання.
МЕТОД НАРАХУВАННЯ «ВИХОДЯЧИ З МЕТОЮ І ЗАВДАНЬ». Метод обчислення «виходячи з цілей і завдань» вимагає, щоб діячі ринку формували свої бюджети стимулювання на основі: 1) вироблення конкретних цілей; 2) визначення завдань, які належить вирішити для досягнення цих цілей, і 3) оцінки витрат на рішення цих задач. Сума всіх цих витрат і дасть орієнтовану цифру бюджетних асигнувань на стимулювання.
Повна відповідь на питання про те, наскільки вагому роль слід відвести стимулюванню в рамках всього комплексу маркетингу (в порівнянні з діяльністю щодо вдосконалення товару, зниженням цін, збільшенням числа послуг і т. П.), Залежить від того, на якому етапі життєвого циклу знаходяться товари фірми, чи є вони стандартними товарами широкого вжитку чи різко відрізняються від інших виробів, відчувається постійний нестаток у цих товарах чи їх приходиться продавати "під тиском», і інших міркувань. Теоретично величина генеральної кошторису на стимулювання повинна встановлюватися на рівні рівності між максимальним прибутком з кожного долара, вкладеного в стимулювання, і максимальним прибутком з кожного долара, особливо вигідно витраченого на інші цілі. Однак використання цього принципу ¾ справа нелегка.