Продуктивність працівника розумової праці завжди буде вимагати реструктуризації роботи як такої і впровадження її в систему.
Один із прикладів - обслуговування дорогого устаткування, скажімо, величезного і дорогого екскаватора. Як правило, це завжди вважалося процесом, окремим від виробництва і продажу таких машин. Але коли U.S. Caterpillar Company, найбільший виробник такого обладнання в світі, задалася питанням: "За що ми отримуємо гроші?", То відповідь пролунав так: "Нам платять не за обладнання, а за те, що воно робить за місцем роботи замовника. Значить, нам потрібно , щоб це обладнання працювало, тому що навіть одна година простою може коштувати клієнтові більше, ніж саме обладнання ". Іншими словами, відповіддю на питання "В чому сенс нашого бізнесу?" було "Обслуговування". Згодом це призвело до повної реструктуризації всієї діяльності аж до заводу, щоб клієнт гарантовано отримував техніку з тривалим терміном служби і негайний ремонт або заміну. Представник обслуговуючого персоналу, як правило, технолог, дійсно почав приймати рішення.
Той же принцип доводить ще один, на перший погляд абсолютно несхожий приклад. Група приблизно з двадцяти п'яти хірургів-ортопедів в одному з американських міст на Середньому Заході об'єдналася в "систему" для здійснення високоякісної роботи: оптимальне використання обмежених і дорогих ресурсів операційних і реанімацій, оптимальне використання допоміжних знань анестезіологів або операційних медсестер, впровадження безперервного навчання себе і інших в роботу всієї групи і кожного з її членів, нарешті, зведення до мінімуму витрат. Кожен хірург повністю контролював свою практику, ніс абсолютну відповідальність за лікування конкретного пацієнта. Зазвичай хірурги призначають проведення операцій на ранній ранок, значить, операційні та реанімації більшу частину часу простоюють. Тепер ця група становить графік використання операційних так, щоб цей лімітований і дуже дорогий ресурс можна було задіяти десять годин на день. Група як єдине ціле приймає рішення про стандартизацію інструментів і обладнання, щоб гарантувати високу якість при мінімальних витратах. Нарешті, група впровадила в свою систему і контроль якості. Раз на три місяці три різних хірурга повинні у всіх деталях вивчити кожну операцію, проведену всіма членами групи, - діагностування, хірургічне втручання, післяопераційне лікування. Після цього вони зустрічаються з кожним хірургом і обговорюють його роботу. Якщо необхідно щось виправити, вони висловлюють свої пропозиції, але можуть також і порадити комусь із хірургів покинути групу, якщо його робота вважається незадовільною. Щороку стандарти якості, якими керується цей наглядова рада, обговорюються всією групою і піднімаються, причому найчастіше істотно. В результаті зараз ця група виконує майже в чотири рази більше роботи, ніж раніше. Вона знизила витрати на 50 відсотків, половина цієї економії йде за рахунок зниження витрат в операційних і реанімаціях, а половина - за рахунок стандартизації інструментів і обладнання. І в таких областях з конкретними критеріями оцінки успіху, як заміна колінних або плечових суглобів, а також відсоток одужання після спортивних травм, результати групи помітно пішли вгору.
Отже, що робити з продуктивністю працівника розумової праці, багато в чому зрозуміло. Залишилося з'ясувати, як саме це зробити.