Що робити, якщо ви з начальником не знаєте один одного
Безліч порад на тему пошуку взаєморозуміння зводяться, по суті, до рекомендації стати таким білим і пухнастим, щоб з кожним розмовляти на його мові і вести себе так, щоб співрозмовнику було зручно.
Я пропоную йти іншим шляхом. Потрібно розбиратися, у чому ми відрізняємося один від одного, і знаходити прості в застосуванні правила, які дозволять нам працювати разом. Але при цьому кожен повинен залишатися самим собою, тобто працювати в зручному для себе режимі.
Справа в тому, що абсолютно всі люди, без винятків, діляться на планомірних і ситуативних. Планомірні - це ті, для яких нормально всі свої дії здійснювати тільки з попередньою підготовкою.
Ситуативні - це ті, для яких нормально діяти без підготовки, по ситуації. У них так краще виходить. У цей момент у них все почуття загострені, і вони можуть краще врахувати в своєму рішенні всі нюанси ситуації. Якщо ж змушувати їх писати плани і попередньо готуватися, то результат вийде набагато гірше.
А тепер давайте уявимо, що один з них - начальник іншого. Подивимося, які проблеми при цьому виникають і як з ними можна боротися. Відразу обмовимося, що в даній статті ми все розглядаємо тільки з позиції підлеглого. Рекомендації, як себе вести начальникам - тема окремого особистої розмови.
Ситуативний начальник у планомірного підлеглого
Типові проблемні ситуації:
- Мене спочатку завалюють роботою, а потім лають за те, що я роблю те, що мені не доручали
Ситуативний начальник викликає до себе планомірного підлеглого і обговорює з ним одну або кілька проблем. Адже він ніколи заздалегідь не готується до вчинення дії. Для нього зараз процес розуміння проблеми - це і є скоєне дію.
Але в очах планомірного підлеглого начальник поводиться так, як ніби він почав підготовку до вирішення проблеми. Тобто почав її вирішувати.
Що в результаті?
Обговоривши кілька різних питань і завершивши нараду, начальник думає, що дія закінчено і питання вичерпане. А його підлеглий вийшов з наради в повній впевненості, що отримав вказівку вирішити всі обговорені проблеми.
Через якийсь час, компенсувавши недолік ресурсів трудовими подвигами, підлеглий принесе начальнику звіт про виконані дорученнях. І, швидше за все, замість похвали за свою старанність буде покараний за нікому не потрібну ініціативу. Оскільки начальник зовсім не збирався наказувати все це зробити. Він просто радився. Не більше того.
- Мені регулярно скасовують або змінюють уже повністю підготовлені мною проекти
Планомірний підлеглий довго готував якийсь проект. Розробляв, готував рішення, погоджував з іншими учасниками і т. Д. І ось, нарешті, проект повністю готовий, і його залишилося тільки затвердити і запускати на виконання. Він прийшов до начальника за формальним твердженням, а начальник проект взагалі скасовує або настільки істотно змінює, що всю підготовку фактично потрібно починати спочатку.
Ставлення підлеглого (особливо якщо в даному функціональному питанні він розбирається краще начальника) - вся робота нанівець з незрозумілих причин. Адже все з усіма вже погоджено. Особливо прикро, якщо підлеглий міг всі рішення прийняти своєю владою і прийшов до начальника за формальним попереднім затвердженням тільки з почуття субординації.
Планомірний підлеглий може істотно полегшити свою роботу з ситуативним начальником при одночасному застосуванні таких правил:
- Правило трьох цвяхів.
- Спочатку зроби, а потім доповідай.
Спочатку про цвяхах. Це правило придумано в старому радянському анекдоті, в якому успішний голова колгоспу ніколи не виконував всі, хто входить з району вказівки, а спочатку вішав їх на вбитий в стіну цвях. Після чергового нагадування - переважував на наступний цвях. І тільки якщо від нього вимагали виконати те, що вже висіло на третьому цвяху - починав виконувати вказівку. Більшість вказівок до третього цвяха не доходили, про них забували раніше.
Правило старе, але нам цілком підходить. Цвяхи можна замінити папками, ящиками в столі або чим-небудь ще. Кількість потрібно визначити дослідним шляхом в залежності від швидкості зміни обстановки і особистих якостей ситуативного начальника.
При такому підході, начальник вже нічого не може змінити в останній момент - адже справа вже зроблена. На спробу звинуватити підлеглого в тому, що він зробив справу без дозволу, потрібно акуратно нагадати, що проблема вже багато разів (за кількістю нагадувань) з начальником обговорювалася. І що саме під час останнього обговорення начальник і наказав зробити саме так.
Планомірний підлеглий позбудеться від величезної кількості непотрібної роботи і отримає можливість вільного прояву ініціативи при виконанні доручень.
Ситуативний підлеглий проти планомірного начальника
Типові проблемні ситуації:
- Мене постійно змушують працювати, коли у мене немає сил, а в моменти високої активності працювати не дають, а потім лають, що я недовиконуємо то, що мені доручено
Справа в тому, що у планомірних і ситуативних фізична працездатність проявляється по-різному.
Графік активності планомірного буде нагадувати пряму або дуже плавну криву. Тобто, його працездатність буде перебувати приблизно на одному і тому ж рівні з невеликими коливаннями. І практично завжди вона буде позитивною.
На противагу цьому, графік активності ситуативного буде нагадувати синусоїду. Будуть періоди підвищеної активності, коли він буде здатний працювати по 16 і більше годин на день. Але будуть і періоди повного занепаду, коли він буде працездатний всього кілька годин на день або ж його активність взагалі буде негативною.
Тепер подивимося, як це проявляється в роботі. Планомірний начальник методично і регулярно віддає ситуативному підлеглому розпорядження. Причому, з точки зору начальника, це саме розпорядження, що підлягають виконанню.
Ситуативний підлеглий не завжди сприймає ці розпорядження як накази. І він потім абсолютно щиро дивується, чому його лають за невиконання, адже з ним просто радилися (див. Ситуацію, описану в попередньому розділі). Більш того, деякі розпорядження він отримує в ті періоди, коли він знаходиться в стані занепаду сил. Він, може, був би і радий їх виконати, та сил немає. А коли він знаходиться в стані підйому, йому багато працювати не дають і виганяють з роботи додому вчасно.
- Мене лають за те, що я спізнююся з термінами виконання доручень
Планомірного набагато простіше розрахувати свої ресурси, особливо тимчасові. Тому він, як правило, рідко спізнюється і виконує свої проекти в термін. А ситуативний діє по ситуації, яка часто змінюється, тому йому дуже важко розрахувати свої сили і він набагато частіше спізнюється.
Продуктивність ситуативного підлеглого може істотно підвищитися, і він може полегшити собі взаємодію з планомірним начальником при одночасному застосуванні таких правил:
Перейди на оцінку роботи за результатами.
Призначай терміни проектів не менше повного циклу твоєї активності.
Записуй всі доручення і виконуй, коли є сили.
Перш за все, потрібно миттям або катанням добитися оцінки своєї діяльності тільки за результатами. Процесний стиль орієнтований на сувору послідовність дій. Роби раз, роби два, роби три ... і в кінці отримаєш заданий результат.
Наприклад, це може виглядати так. Все в компанії приходять на роботу до 9:00 і йдуть о 19:00. А робочий тиждень в середньому становить 9 х 5 = 45 годин. Тоді пропозиція начальнику повинно виглядати так: «Дозвольте мені приходити на роботу в проміжку між 9 і 10 годинами, а також іноді залишатися після роботи, і я вам обіцяю, що з урахуванням всіх пізніх парафій і моїх переробок я буду працювати в середньому не менше 48 годин в тиждень, т. е. на 3 години в тиждень більше, ніж інші ».
І останнє. Потрібно завести собі записну книжку, в яку записувати всі отримані доручення. Особливо ті, які тобі дають під час занепаду твоєї активності.
Все, збираємо все правила разом - і дивіться, як це працює.
У підсумку - все тривалі проекти обов'язково потраплять в період підвищеної активності і будуть виконані в робочий час або за рахунок понаднормової роботи. Дрібні доручення - виконуються відразу. Якщо немає сил - нічого не робимо, якщо сил багато - працюємо, поки не виконаємо всі записані доручення і все, що було недороблені під час занепаду.
Таким чином, в момент занепаду сил ситуативний виконує тільки самі термінові доручення, решту роботу тільки накопичує. А в момент підйому сил - виконує всі накопичені доручення. Тобто, працює в зручному для себе ліниво-авральному режимі.
Ситуативний підлеглий отримає можливість зробити все, що йому доручають в зручному для нього режимі, паралельно позбувшись від стресів, пов'язаних з термінами. Його продуктивність повинна дуже істотно зрости. Так само, як і задоволення від роботи і репутація в очах начальства.
За матеріалами E-xecutive