Шкідливі поради: як «вбити» мотивацію співробітників
Більшість керівників компаній бачать мотивуючу силу праці переважно в матеріальній винагороді: вони розглядають матеріальне заохочення як стимул до роботи, не приділяючи належної уваги моментам «активізації» іншого порядку, до яких відносяться і вплив на людей існуючої в компанії системи ієрархії і комунікацій, і процеси прийняття рішень, і внутрішньофірмовий характер взаємин членів колективу.
Слід зазначити, що в сучасних організаціях 75-80% співробітників мають суто матеріальні орієнтири, що визначають результативність їх роботи; в той час як наявність ціннісних орієнтирів характерно для меншої частини людей. Але нерідко трапляються ситуації, коли співробітники, що мають потреби вищого порядку, які потребують для виконання своїх робочих обов'язків в розумінні з боку керівництва своїх ціннісних устремлінь, не тільки не знаходять його, але й саме керівництво компаній пригнічує співробітників як в професійному, так і в особистісному плані .
Отже, що потрібно зробити управлінцю, щоб співробітники з ціннісними орієнтирами мотивації втратили бачення свого цілеспрямованого поведінки?
Шкідлива порада № 1.
У компанії підбір співробітників повинен здійснюватися хаотично, без чітких вимог і критеріїв до претендентів; при цьому рівень освіти і професійної підготовки співробітників повинен розглядатися за принципом «щоб багато не хотіли, нікуди не лізли».
В результаті в компанії керують менеджери, які не мають достатніх навичок і компетенції в управлінні проектами (звання та ранги ще не влада), і працюють співробітники, які «багато чого не хочуть», що сприяє провалу проектів.
Такі ситуації часті в компаніях, в яких сильні співробітники розглядаються керівником як його конкуренти. Керівник не розуміє або не хоче розуміти, що чим вище рівень освіти його підлеглих, тим вищий рівень бізнесу і значимість завдань, які він може вирішувати. Від таких керівників часто доводиться чути: «Мене влаштовує і це», «Так, у нас всі дурні, все непрофесіонали», що говорить про психологічну проблему самого керівника.
Люди працюють з керівниками, від яких можна отримати нові знання, можливість навчання та вдосконалення: лише в цьому випадку для ціннісно орієнтованих співробітників в роботі є якийсь сенс. Компанія для свого розвитку повинна приростати ініціативними і грамотними співробітниками.
Якщо компанія орієнтується на низький рівень інтелекту і співробітники займають позиції «китайських болванчиков» - угодовців, то в організації створюється атмосфера, яка сприяє роботі співробітників на розумінні цілей розвитку.
Шкідлива порада № 2.
В системі управління повинні бути відсутніми чіткі установки щодо процесу виконання роботи і її оцінки - «процес заради процесу».
Параметр, якому належить головна роль в організації, - це якість виконуваної співробітниками роботи. Багато людей здатні красиво говорити на будь-які теми, але не здатні нічого зробити якісно і самостійно. Позиція таких співробітників, серед яких зустрічаються і керівники проектів, відбивається в позиції «я самодостатній», яка стає фактично їх кредо. «Самодостатні» відділи, "самодостатні" управлінці, "самодостатні" підлеглі - все стають «незалежними» і «найкориснішими» для компанії, забуваючи про роботу на єдину мету компанії, про єдність колективу. Позиція керівництва при цьому - «вас не повинно хвилювати те, що відбувається в інших відділах» - говорить про невміння побудувати корпоративну культуру компанії та систему роботи так, щоб люди працювали на єдиний критерій ефективності - результат.
Компанії необхідні не "самодостатні", а самоактуализирующиеся особистості, які не відчувають потреби в іміджі, сконцентровані на проблемі для досягнення мети, а не на себе.
Шкідлива порада № 3.
«О, дайте, дайте мені свободу ...». Співробітникам, хто просить у керівництва свободу, але не здатним її взяти, слід її давати.
Одна з найпоширеніших помилок керівника - відсутність здатності, бажання, можливостей делегувати співробітникам самостійність і відповідальність при виконанні ними робочих обов'язків. Часто складається ситуація, при якій співробітники хочуть повноважень і свободи, але бажання нести відповідальність, що є невід'ємною частиною свободи, - це рідкість.
Японські дослідники виявили, що якщо з натовпу виділити 12-14% найбільш активних людей, то інших можна навіть не охороняти - люди легко змінюють свободу на визначеність, жорсткість, структурованість реальності. Тому, управлінець повинен безпомилково визначати здатних до відповідальності людей, в іншому випадку управлінським хаосом будуть демотивовані мотивовані, а «мотивовані» нездатні. Тому тяжкий тягар свободи варто надавати тим, хто здатний поєднувати в своїй роботі три складових, які ведуть до успіху: бажання, знання, здатність до відповідальності.
Шкідлива порада № 4.
«Ти мій друг, і я твій друг». У компанії необхідно штучно створити «образ команди» і підтримувати його.
Бажання командоутворення і нездатність це зробити - ще одна проблема керівника, викликана некоректним побудовою системи взаємовідносин в колективі. Реалізацію управлінських функцій можна назвати управлінською «режисурою», в якій кожен із співробітників грає відведену йому керівником роль, але в компаніях нерідко існують «договірні відносини», які виникають з цинічного підходу до управління персоналом.
В одній з компаній керівник до проведення нарад давав установки учасникам по їх поведінки та реплік на зборах. В результаті створювалася видимість роботи команди, яка зникала після закінчення наради, і в діяльності компанії продовжували накопичуватися проблеми взаємодій між відділами. Таким чином, «режисура» перетворюється в маніпулювання, яке співробітники швидко розуміють і на якому можна побудувати сильну команду. Точно так же, як дружні та родинні стосунки в компаніях в 99% випадків призводять до «патологічної» роботі «команди»: дружба - дружбою, а служба - службою.
Чуття єдиної команди і підтримки не повинно замінювати функціональні обов'язки співробітників, їх відповідальність і адміністративні повноваження. Робота повинна бути орієнтована на здатність співробітників виконувати обов'язки без оглядки на «історичні заслуги».
Шкідлива порада № 5.
«Ось я пройшов половину шляху, треба ще половину пройти ...». Керівник повинен кидати свої ідеї, не реалізувавши їх до кінця.
Крім природних найважчих етапів розвитку компанії, пов'язаних або з невдоволенням замовника проміжними результатами, або з невизначеністю розвитку окремих проектів, нерідко і сам керівник не здатний довести справу до логічного кінця, не тому що в роботі були допущені помилки, а тому що пропав інтерес.
В даному випадку грає роль особистість керівника, яка повинна бути незалежна від свого «хочу» і «подобається». Тут виникає проблема, характерна для управлінців, які є в одній особі і власниками бізнесу. Вони приймають рішення одноосібно, але при цьому нерідко не вважають за потрібне навіть організувати «зворотний зв'язок» з підлеглими на свої управлінські впливи: звернення до керівника «йдуть в пісок» і залишаються без відповіді, діалогу немає.
Професійний успіх керівника залежить від його вміння сприймати різні точки зору, але в кінцевому рахунку від його особистої цілеспрямованості та самостійності, вміння формувати власну думку щодо вирішення проблем.
Шкідлива порада № 6.
«Це не моя думка, мені про це сказали ...». Керівник повинен оточувати себе «сірими кардиналами».
«Сіра кардинальство» - найбільший порок компаній малого і середнього бізнесу. Саме дана патологія часто є причиною гальмування розвитку компанії, зростання опору співробітників будь-яких нововведень, інтриганства. Але одночасно і саме «кардинальство» породжується керівником, допускає сумніви в правильності своїх дій.
Не треба і говорити, що подібні «цінності» не є запорукою гарної атмосфери в колективі: банальна лестощі, угодовство, поддаківаніе, бажання вислужитися, створення видимості роботи не сприяють їй. Деякі керівники системою комунікаційних зв'язків в компанії вважають створену ними ж самими «систему управління плітками», в той час як систему «першим встиг« настукати »- зважаєш правим» треба виключити з самої можливості її існування.
Орієнтовані на результативність роботи співробітники виявляються в вакуумі можливостей щодо виконання роботи.
Шкідлива порада № 7.
Патологія «агресивної активності». Правильною позицією керівника є: «накричиться на них, гірше не буде».
Даний тип патології проявляється в агресивних випадів керівника по відношенню до співробітників. Керівник своїм невдоволенням, різким засудженням і несхваленням може направити певну поведінку співробітників, але, коли зрив і пресинг власними негативними емоціями, крик і претензії стають для нього нормою, можна говорити про великі психологічні проблеми керівника, поведінка якого демотивує колектив і свідчить про приниження, але не того, на кого «обрушується» керівник, а самого управлінця. Він «падає» в очах колективу, тим самим породжуючи неповагу до себе. Для співробітників, мотивованих цінностями більш високими, ніж отримання заробітної плати, такий тип відносин є мотиваційно руйнівним.
Шкідлива порада № 8.
«Ви - не сильні ...». Керівник повинен реалізовувати принцип «тренуюся на кішках, тобто на співробітниках».
Останнім часом в практиці управління з'явився такий термін, як «синдром згоряння» співробітників. «Синдром згоряння» - це не особиста проблема співробітника, це проблема компанії, яка не мінімізувала ризик «згоряння». Деякі керівники цілеспрямовано відчувають співробітників, як вони вважають, на «ступінь лояльності» компанії. Насправді це ще одна з психологічних проблем непевності керівника.
В одній компанії при виконанні важливого для організації проекту співробітники були поставлені в умови надмірного цейтноту часу (проект необхідно було виконати в термін, в три рази менший, ніж було потрібно для його виконання, при цьому чисельність співробітників залишилася колишньою), недостатньої свободи дій у прийнятті рішень в рамках своєї компетенції (будь свою дію члени проекту повинні були погоджувати з працівниками, що не володіють знаннями і навичками в необхідній області). Також існувала недостатня зворотний зв'язок з боку керівника, а членам проекту були «передані» повноваження і відповідальність, що знаходяться не в їх компетенції ( «самі вирішуйте»). При цьому під сумнів було поставлено сенс всього проекту, який дійсно мав для компанії велике значення. За допомогою поставленого таким чином над виконавцями проекту «досвіду» керівник компанії визначав ступінь лояльності своїх співробітників.
Після виконання проекту в результаті допущеного пресингу частина співробітників проекту порахувала, що їх робота оплачується недостатньо, і стала сприймати роботу тільки як можливість задоволення своїх матеріальних потреб (це стало негативним моментом, так як «повернути» мотивацію співробітника з прагматичної орієнтації на ціннісну часто не надається можливим або для цього потрібно дуже тривалий час).
Позиція, якої дотримувався керівник компанії, - «я не боюся, що з компанії хтось піде», зазнала фіаско: з компанії на той період часу ніхто не звільнився, але, як відомо, надмірне вживання одного продукту веде до втрати апетиту, і матеріальне стимулювання не позначилося на кращій роботі співробітників, а, навпаки, демотивована співробітників щодо досягнення мети.
Інша частина членів проекту втратила орієнтацію в змістовній частині роботи, пошук так званої «справедливості» і спроба з'ясування причин подібної ситуації не принесли розуміння події: відсутність інформації і непослідовність прагнень керівництва - головні «вбивці» ціннісних орієнтирів співробітника.
Прояв подібних «хижацьких» інстинктів керівника направлено на руйнування, а не на творення. Мотивація співробітників зазнала змін не в кращу сторону; інформаційний хаос і нерозуміння управлінських впливів позначилися на психологічному кліматі в колективі всієї компанії.
Шкідлива порада № 9.
«Інформаційна каша»: робота кипить, ідей - купа. У компанії повинні бути відсутніми розподіл обов'язків між відділами, структура управління з повноваженнями і функціями повинна бути розмитою.
Розпорядження керівництва рухатися відразу за кількома напрямками з тисячею доручень ... Ситуація, знайома для багатьох? В результаті компанія заробляє щось на зразок психічного нервового розладу: суперечать один одному, різнопланові вимоги сприяють розвитку шизофренії. Стан тривоги з побоювання не виконати свою роботу в строк, потрапити в немилість до керівника ... Багато керівників компаній, що розвиваються вважають хибним планування своїх дій: «Я ситуативен, мої дії гнучкі, я вмію підлаштовуватися» - в даному випадку мова йде не про свідоме управління, а про «грі в нездійснене», про те, що свідомо не досягнуто. Якщо у керівника немає того, що його «зігріває», того, що його направляє, говорити про грамотну мотивації його підлеглих не має сенсу, так як в такому випадку управлінець сам не мотивований - його поведінка не направляється щирими устремліннями, метою.
Шкідлива порада № 10.
«Дисципліна понад усе». У компанії повинна існувати система санкцій за порушення дисципліни. Система повинна бути побудована на штрафах і догани, які не усувають істинні причини, які породжують проблему порушень дисципліни співробітниками.
Зниження дисципліни - це результат погіршення морально-психологічного клімату в колективі, низької якості управління. В цьому випадку спроби керівника посилити вимоги до співробітників не принесуть очікуваного їм ефекту, а, навпаки, погіршать ситуацію. Не буває такого, щоб співробітник день у день спізнювався на роботу на півгодини, пояснюючи це запізненням транспорту, а своє небажання дотримуватися правил внутрішнього трудового розпорядку - «об'єктивною неможливістю» це зробити. Як то кажуть, якщо є бажання - знайдеться маса можливостей, якщо немає бажання - знайдеться тисяча причин.
Людина працює заради досягнення якихось благ. Керівники рідко замислюються, що є для співробітників найбільш значимим, що рухає їх поведінкою, але саме справжнє розуміння потреб своїх співробітників керівником компанії і є запорукою успішного вирішення управлінських завдань і ефективного розвитку організації.
Інна Самойлова
За матеріалами «Управління персоналом»