В процесі адаптації нового співробітника крім таких об'єктивних факторів, як нова корпоративна культура. умови роботи, мотивація. регламенти нової організації, існують і суб'єктивні. Це психологічні аспекти взаємодії з новим колективом, взаємини нової людини зі «старожилами». Не завжди цей процес проходить гладко.
Настороженість сформованого колективу до нової людини присутній в більшості випадків і її можна навіть назвати стандартною реакцією на нову людину. І роль HR-а в налагодженні ефективної взаємодії нових і вже працюючих співробітників, створення позитивно фону в колективі виходить на перший план.
Входження новачка на посаду пов'язане як з професійними, так і з психологічними складнощами.
- Новий співробітник не знає бізнес-процесів в компанії.
- Йому потрібен час, щоб вивчити їх і застосовувати на необхідному рівні.
- У момент освоєння він працює менш ефективно і йому складніше виконувати свою роботу, вона вимагає більше часу.
- Незнання прийнятих моделей поведінки в підрозділі, традицій взаємодії між співробітниками.
Залежно від гнучкості і комунікабельності, прийняття в колектив може бути досить швидким або дуже повільним. Але процес «притирання» все одно буде мати місце. З точки зору взаємин з керівництвом, новачок не в повній мірі може знати про очікування начальника, вимоги до якості виконання робіт, професійному рівні. Все це разом формує в тій чи іншій мірі стресову ситуацію для сформованого колективу і для нової людини, що може бути причиною напруженості всіх сторін.
Існують і позитивні моменти - ситуацій, коли нова людина наданий сам собі, стає все менше. Керівництво компаній і менеджери по роботі з персоналом розуміють, що успішність адаптації нового співробітника в компанії безпосередньо впливає на показник плинності кадрів, збереження кадрового резерву і мінімізацію зусиль з пошуку нових співробітників натомість не підійшли або пішли після випробувального терміну. Все це входить в поняття «адаптація співробітника в компанії», яка має дуже велике значення для формування успішної команди.
Система адаптації пропонує безліч інструментів для того, щоб входження нового співробітника в сформований колектив, на посаду, проходило максимально ефективно, гладко і швидко. Кращі методи - ті, які припускають вибудовування системи ефективної взаємодії нових і старих співробітників з самого початку. Головна роль у створенні такої системи покладається на HR-службу.
Прийом №1 - навчання
Запорукою успішної і швидкої адаптації нової людини в колективі служить його навчання. мета якого - дати якомога більше інформації про компанії, зробити систему роботи прозорою і зрозумілою, продемонструвати цінності компанії, її очікування. Розуміння основних цінностей, які поділяють інші співробітники, стає тим фундаментом, на якому можна будувати професійні та особисті комунікації з колективом.
Прийом №2 - посадова інструкція
Ознайомитися з вимогами до посади також допомагають докладні посадові інструкції. де чітко закріплені основні завдання, функції та обов'язки співробітника. Посадова інструкція - далеко не формальність. Вивчення її допомагає новачкові ефективніше і швидше адаптуватися на посаді.
Прийом №3 - опитування
Регулярні спеціальні опитування в період випробувального терміну, які можуть проводитися як в анонімній формі, так і у відкритій, допомагають визначити рівень задоволеності нового співробітника, виявити його очікування, проблеми і дати йому зворотний зв'язок.
Опитування дозволяє зрозуміти радість безліччю факторів на новому робочому місці:
- самим робочим місцем,
- характером завдань,
- рівнем відповідальності,
- системою мотивації,
- системою управління,
- корпоративною культурою,
- визначити очікування щодо кар'єри, обов'язків або функціоналу.
Опитування дозволяє виявити області, які можуть бути самим співробітникам не усвідомлювані. Роль HR в цьому випадку - пояснити новачку незрозумілі моменти, дати відповіді на питання, підказати, як краще діяти в тій чи іншій ситуації, і звернути увагу на можливості, які пропонує йому компанія.
Прийом №4 - спостереження з боку
Спостереження з боку HR за поведінкою співробітників допомагає виявити можливі проблеми комунікацій в колективі. Звертати увагу варто на те, чи спілкується новачок з іншими колегами або тримається осторонь, як будується його взаємодія з безпосереднім керівником, чи немає напруженості в їх спілкуванні. У разі підозри про складнощі, з новачком слід провести бесіду, щоб таку проблему виявити на самому початку і врегулювати.
Прийом №5 - залучення в корпоративну життя
Систему корпоративних заходів варто побудувати так, щоб у співробітників були можливості активно проводити час і спілкуватися поза робочим процесу, що створює середовище, в якій відносини в колективі налагоджуються набагато швидше. У такій ситуації набагато легше влитися в сформований колектив.
Так, в компанії «Скинкеа» крім регулярних заходів, взяти участь в яких можуть всі співробітники, діє система клубів за інтересами, таких як: футбол, волейбол, бадмінтон, кіноклуб, танці та багатьох інших. Лідери клубів направляють запрошення новим співробітникам на заходи клубів з перших днів їх роботи. Особисті комунікації в неформальній обстановці налагоджуються набагато легше, і допомагають відчути себе частиною нового колективу значно швидше. А старі співробітники можуть налагодити комунікацію з новим, навіть якщо за родом своєї діяльності вони рідко перетинаються з робочих питань.
Прийом №6 - інститут наставництва
Мабуть, найбільш ефективний інструмент, який можна використовувати для налагодження плідної співпраці між новими і давно працюють співробітниками. Наставництво не менше складно, ніж система KPI з точки зору впровадження. Але дозволяє домогтися високих результатів як ніякий інший.
В рамках наставництва у новачка в колективі з'являється якийсь старший товариш, який безпосередньо знайомить його з правилами і нормами компанії, роз'яснюючи всі нюанси і аспекти, допомагає вирішувати професійні, організаційні та інші, що виникають в процесі діяльності, питання. Все це разом допомагає новій людині не тільки істотно швидше адаптуватися, а й мінімізує помилки при виконанні роботи.
Функція наставника - передати необхідні для роботи в компанії професійні навички і вміння, навчити виконувати новачка роботу так, як потрібно на його посаді. Це делегування професійної компетенції, яке проводиться в два етапи. На першому це навчання і спільне виконання роботи, за принципом «роби як я». На другому - самостійне виконання роботи новим співробітником, перевірка її наставником і спільна робота над помилками. Другий етап повторюється до тих пір, поки новачок в повній мірі не опанує навичкою, після чого він може працювати самостійно.
Оцінка отриманих від наставника знань може проводитися за допомогою тесту, мета якого - виявити рівень оволодіння професійними технологіями і визначити зони, які необхідно опрацювати додатково.
Наставництво, як правило, підкріплюється матеріальними і нематеріальними стимулами. До матеріальних чинників належить надбавка за виконання функція наставника або відсоток від заробітної плати. З точки зору нематеріальної мотивації - наставництво може виступати одним з умов посадового просування, тобто сприяти кар'єрі.
Так, наприклад, в компанії «Скинкеа» проводиться щорічна атестація штату. І прийняття співробітником на себе функції наставника сприяє розвитку таких компетенцій, як: «Розвиток інших співробітників колективу», «Лідерство». Висока оцінка цих компетенцій впливає на підсумковий бал атестації. Його величина служить підставою для зміни заробітної плати та / або підвищення на посаді.
Прийом №7 - зворотний зв'язок від керівника
Цей етап адаптації має сенс проводити ближче до кінця випробувального терміну, коли вже стають відомі попередні результати діяльності співробітника на новому робочому місці.
Результативність професійної діяльності співробітників найбільш об'єктивно відображає система KPI, при якій у кожного члена колективу існують свої власні показники ефективності. Найбільш об'єктивну комплексну оцінку якостей співробітника можна отримати, грунтуючись на конкретних компетенціях, прийнятих в компанії, і характерних для посади.
У компанії «Скинкеа» це оцінка методом «360 градусів», яку дають колезі співробітники і керівники різних відділів. Грунтуючись на її результатах, результати професійного тесту, значеннях KPI, даних опитування, співробітнику надається зворотний зв'язок від безпосереднього керівника. В ході неї фіксуються сильні, згідно компетенцій, сторони новачка і визначаються зони подальшого зростання.
Визначити, чи якісно проводиться адаптація чи ні, допоможе статистика звільнень за підсумками випробувального терміну, в тому числі, з причин відходу, які вони вказують при фінальному анкетуванні.
Резюмуючи, можна сказати, що ситуація з налагодженням успішної взаємодії між старожилами і новачками багато в чому залежить від культури, традицій, сформованих в колективі. На ці фактори можна і потрібно впливати на рівні керівництва, впроваджуючи корпоративні стандарти, задаючи такі правила в колективі, коли вже з перших днів встановлюється ефективну взаємодію між старими і новими співробітниками на основі корпоративних стандартів.
Ось Алісу вивчили і вона говорить сучасною мовою. Поганим. Як все. Не можу звикнути. Я вчився в часи товариша Сталіна, коли начальник відділу зауважував за неправильне розташування канцелярської скріпки. Коли кожне слово мало одне і теж значення в усьому Радянському Союзі.
Не буває ніяких бізнес-процесів! Є один бізнес-процес! Менеджмент - управління, менеджер - керуючий. Ці люди не працюють з персоналом! Вони працюють тільки з цифрами!
А навіщо переказувати те, що вже і так всім давно відомо?
І якщо вже на те пішло: з інструкцією новий співробітник повинен ознайомитися в першу годину першого робочого дня, так що цей пункт повинен стояти першим.
І ще: а якщо нових співробітників, скажімо, 10, та ще в різних підрозділах? Як HR буде за всіма спостерігати? І де впевненість, що цей самий HR здатний об'єктивно оцінити роботу новачків?
Якось все це нудно.
Хочеться побажати удачі початківцю HR керівнику в вибудовуванні системи роботи з персоналом, а не закидати відразу камінням.
Аліса придивіться як працюють з персоналом ваші конкуренти на ринку і зробіть вашу систему краще ніж у них. У цьому секрет успіху.
Борис Архангельський пише: Ці люди не працюють з персоналом! Вони працюють тільки з цифрами! Менеджер насамперед керує людьми. Як можна цифрами управляти?
Адаптація в компаніях буває двох типів:
- професійна, спрямована на те щоб в максимально короткий термін почати отримувати віддачу від новачка і це в першу чергу завдання наставника професіонала (керівника підрозділу або провідного спеціаліста)
- психологічна, спрямована на утримання цінних для компанії співробітників і вбирання ними важливих з точки зору керівництва основних корпоративних ценностей- завдання як правило непосильне для безпосередніх керівників і провідних фахівців на місцях, цим якраз краще зайнятися HR фахівцям в компанії (Welcom тренінги, різні корпоративні заходи , анкетування, центри розвитку компетенцій та робота з талантами і т.д)
Олена Власова пише: Цитата Борис Архангельський пише: Ці люди не працюють з персоналом! Вони працюють тільки з цифрами! Менеджер насамперед керує людьми. Як можна цифрами управляти? Хочеться тільки додати '' Борис - ти не правий! ''