Здавалося б, навіщо взагалі налагоджувати відносини з неприємними людьми? Для цього бачиться мінімум 5 причин.
Причина №1 (головна). Нерви.
Спілкування з тими, хто нам неприємний, забирає енергію. Нервові клітини не відновлюються. Хоча, останні дослідження начебто говорять, що відновлюються, але хто ж їм довіряє, цим останніми дослідженнями. )
Причина №4.
Чим далі наверх, тим з меншої кількості людей ви можете вибирати. У своїй книзі «Вгору» перший російськомовний віце-президент IBM Інна Кузнєцова описувала такий випадок. У якийсь момент її начальником став дуже неприємна людина. І Інна вже зібралася йти, але потім зрозуміла і прийняла для себе нетривіальну думку:
"Найважливіша, на мій погляд, причина залишитися полягає в тому, що вміння адаптуватися і працювати з важким начальником є одним з тих навичок, який рано чи пізно треба освоїти для успішного просування по кар'єрних сходах."
Чим вище ви піднімаєтеся, тим менше позицій вашого рівня існує, а значить, менше потенційних начальників, серед яких можна вибирати. Крім того, люди, які вміють пристосовуватися і змінювати стиль, в кінцевому рахунку урізноманітнюють свою палітру методів управління і цінуються більше. Як наслідок, їх частіше вибирають на кращі позиції.
Так що, чим раніше ви освоїте методи спілкування з поганим начальником, тим простіше вам буде рухатися далі. Вчитися цьому неприємно, але, як то кажуть, все, що нас не вбиває, робить нас сильнішими.
І це приводить нас до останньої причини:
Причина №5.
Системою керує найгнучкіший її елемент. І поточна ситуація - непогана можливість навчитися бути більш гнучким. В кінцевому рахунку, чому б не спробувати? За "спробувати" грошей не візьмуть.
Група постарше працювала відмінно, а з молоддю відразу не склалося. У групі виявився хлопець (Сергій), який з самого початку саботував всі вправи. Що саме страшне (тренерський кошмар), група до нього прислухалась. Очевидно, Сергій був неформальним лідером колективу. І понеслося: доведення вправ до абсурду, відведення обговорень в сторони, міркування на тему того, що краще б попрацювати ...
Потрібно було щось робити. У першому кави-брейк я підійшов до Сергія:
- Сергій, буде час сьогодні, після тренінгу попити кави?
- Подивимося ...
Ми попили кави після тренінгу, потім ще раз попили кави - поспілкувалися, години дві. Про історію компанії, що за люди там працюють, що у них там відбувається. Я не намагався переконати Сергія. Мені здалося, що якщо людина так поводиться, то для цього повинна бути причина. Адже не може ж наш відмінний тренінг йому не подобатися. )
Тому я, в основному, питав і слухав. Дізнався багато цікавого. У компанії півтора роки тому змінилося керівництво. Як і будь-яке нове керівництво, воно вирішило розібратися, що в компанії робить вся це натовп людей.
Як це зазвичай відбувається в хороших компаніях? Запрошуються консультанти з однією з компаній великої четвірки. Молоді бадьорі консультанти ходять по компанії, відволікають співробітників, збираючи свої дані. Після чого пишуть товстий звіт за багато грошей і йдуть.
Зрозуміло, каже Сергій, що вглиб вони не копають, збирають по верхах. І проблеми, які старі співробітники знають давно, консультантам не помітні. Коротше кажучи, цей товстий поверхневий звіт здається начальству.
Адже керівництво не розуміє, що з таким звітом далі робити, і кличе наступних консультантів. Власне, за півтора року вся велика четвірка тут побувала.
У цей момент, я розумію, що Сергієм і його колегами я сприймаюся, як ще одна безплідна спроба керівництва змінити щось поверхневими діями. Що ж, це цілком розумне сумнів, як би не було неприємно це визнавати.
До кінця нашого кавування, ми з Сергієм домовилися, що конкретно моїм тренінгом ми всіх їх проблеми не вирішимо. Але дещо поправити зможемо.
На наступний день все змінилося. Сергій став «чемпіоном» у всіх вправах. Якщо хтось починав гальмувати або сумніватися, то він підганяв всю групу. До кінця другого дня «група молоді» працювала краще, бадьоріше і ефективніше, ніж перша група тренінгу.
В кінці тренінгу ми відмінно поспілкувалися з хлопцями за келихом хорошого шотландського напою, але це вже інша історія ....
Що сталося? Дивом вдалося зрозуміти, що відбувається, змусивши себе поспілкуватися з людиною, яка була мені спочатку неприємний. Ця історія мене багато чому навчила. Що неприємна людина - не діагноз на все життя. І швидше за все, в його поведінці є причина. І ця причина - ви.
З чого ми виходимо, коли говоримо про налагодження відносин з неприємними людьми?
1. Змінити іншу людину важко. Характер людини закладається в глибокому дитинстві. У формуванні звичок, поглядів на життя бере участь велика кількість людей, включаючи батьків. Навряд чи ви, навіть використовуючи останні розробки в області срібних куль, зможете змінити саму людину.
Теоретично, отримавши освіту коуча, збудувавши довірчі відносини з людиною (щоб він почав сприймати вас як коуча) можна, але:
2. Зробити це швидко - не вийде. Це не питання двох днів або одного чарівного прийому. Можна ще сподіватися, що людина сама зміниться. «Адже очевидно ж, що так себе вести - нерозумно ...» «Життя його навчить ...»
Ну так. Як у Висоцького:
Тепер дозвольте пару слів без протоколу:
Чому нас вчить сім'я і школа?
Що життя сама таких покарає суворо.
Тут ми згодні, скажи, Серьога?
ВОЛОДИМИР ВИСОЦЬКИЙ
Ну да, навчить. Або не навчить - тут як пощастить. А з цією людиною якось далі спілкуватися ...
3. Чому людина так поводиться - ми не знаємо. Як у випадку з Сергієм з тренінгу, може бути якась причина, по якій людина веде себе таким чином.
Найпоширеніша причина - це ви. Не в тому плані, що ви поганий негідний чоловік. Але очевидно, в досвіді людини було щось негативне, з чим ви збігаєтеся. Чому - незрозуміло, але ось так воно є. Тому:
4. Ми можемо дещо зробити самі. Кидати сім'ю і йти в монастир не буде потрібно. Є набагато простіші, але дієві прийоми.
Прийом №1. Почати говорити «спасибі».
У своїй книзі «Психологія впливу» американський соціолог Роберт Чалдини формулює принцип взаємного обміну. Сенс принципу дуже простий: перш, ніж чогось очікувати від іншої людини, добре б щось зробити для нього.
Це принцип підтверджується численними дослідженнями. Наприклад, в одному з них, соціологи вирішили перевірити, наскільки розмір чайових в ресторані залежить від того, кладеться в рахунок жуйка на кожного гостя або не дає що.
Експеримент показав, що коли кладеться жуйка, то чайових залишають більше. (Вам теж кладуть в рахунок жуйки?)
Що цікаво, у цього експерименту було продовження. Соціологи вирішили перевірити, як кількість покладених жуйок впливає на чайові. Дві жуйки збільшили чайові ще трохи. А ось далі, збільшення числа жуйок перестало позначатися.
Але максимальні чайові, як виявилося, гості ресторану залишають в іншому випадку. Коли офіціант приносить їм рахунок з одного жуйкою на людину. І йде. А потім, як би подумавши, повертається, і дає ще по одній жуйки.
Як ми можемо застосувати принцип взаємного обміну до спілкування з неприємними людьми? Що б йому, плазуна, таке дати, щоб він, нарешті, нас полюбив? Найпростіший спосіб - почати говорити "спасибі".
За що? Так за все! Послухайте, не треба мені розповідати, що неприємна людина робить тільки погані речі. Це ж не Доктор Зло. Швидше за все, він робить по роботі щось корисне. Іноді, висловлює здорові думки. Так навіть за критику можна сказати спасибі, якщо немає побоювання, що корона з голови впаде.
Його це шокувало. Але це був факт. А далі ситуація почала потихеньку змінюватися. Потім хлопці з команди з'їздили у відрядження до команди Антона, і стало ще легше.
Чилійський психолог Маршиано Лосада свого часу вивів коефіцієнт імені себе (Losada ratio), який говорить про те, яким має бути співвідношення позитивної та негативної зворотного зв'язку, щоб люди до вас прислухалися.
Losada ratio = 2,9013
Тобто, хвалити людей треба в 3 рази частіше, ніж лаяти. Якщо ви батько, то відносно дитини коефіцієнт повинен бути БІЛЬШЕ, оскільки дитина спочатку прислухається до вас більше.
Прийом №2.Попросіть ради.
Ще один важливий принцип в соціології - це Принцип зобов'язання або Принцип послідовності.
Ми всі хочемо почувати себе людьми, які живуть і діють послідовно, відповідно до наших цінностей, переконаннями і попередніми діями.
Американські соціологи проводили наступний експеримент. Пропонували власникам будинків повісити на паркан плакат на захист навколишнього середовища, розміром 3 м на 4 м. Зрозуміло, що серед власників будинків, великих любителів навколишнього середовища не так багато, але все-таки, якась кількість людей погодилося.
Після чого іншій групі власників будинків запропонували повісити на будинок маленький плакат формату А4 на захист тієї ж самого середовища. Через тиждень дослідники до них прийшли зі словами: ви знаєте, а не могли б ви той невеликий плакат замінити на ось цей. Він трохи більше, формату А3.
І далі до власників будинків ходили щотижня, пропонуючи їм замінити плакат на все більший, поки розмір плаката не досяг ... 3 м на 4 м.
У другій групі власників будинків, які в підсумку виявилися з великим плакатом на паркані, вийшло значно більше. Чому? Принцип послідовності.
Як ми можемо це використовувати в спілкуванні з неприємними людьми? Найпростіший спосіб - попросити ради. За будь-якого приводу. Ви беріть тему, в якій ця людина розбирається не гірше вас (по роботі, по життю, по хобі). Він розібрався з системою іншого відділу? Нещодавно зробив ремонт? Почав стрибати в парашутом? Запитайте у нього поради.
Коли ми запитуємо у людини ради, ми тим самим, говоримо кілька приємних йому речей:
«Я вважаю тебе в чомусь досвідченіші і розумніші себе»
«Я готовий тебе слухати»
Чути такі речі приємно всім. Що буде далі? Коли людина дала вам рада, йому буде досить важко з вами лаятися. Тому що допомога і конфронтація - це різні моделі поведінки, а люди ... люблять бути послідовними. На цьому ж принципі базується і ще один прийом:
Прийом №3. Попросити про послугу.
Історики розповідають таку історію про Бенджаміна Франкліна, так-так, того самого дядька з 100-доларової купюри. Франклін цікавий не тільки тим, що він був відомим державним діячем, але ще і тим, що придумав і реалізував свій метод з вироблення чеснот. Але історія не про це. А про те, що в парламенті у нього був один опонент, з яким він ніяк не міг знайти спільної мови.
І в якийсь момент, Франклін попросив у нього рідкісну книгу, яка, як він знав, у колеги була. Той з подивом йому цю книгу приніс, і з цього моменту почав ставитися до нього зовсім інакше: набагато уважніше слухав його думку. І їхні стосунки поступово налагодилися.
Чому? Очевидно, в голові у опонента склалася приблизно наступний ланцюжок:
«Чому він попросив у мене цю книгу?»
«Він цікавиться тим же, чим і я?»
«Хм, можливо, Франклін не такий і поганий чоловік ...»
З усього цього товариш Франклін уклав, що:
«Той, хто одного разу зробив вам послугу, зробить його ще раз і з більшою охотою, ніж той, хто вам зобов'язаний.»
БЕНДЖАМІН ФРАНКЛІН
Попросити про послугу - ще один спосіб почати покращувати відносини з неприємним вам людиною.
Проаналізуйте вашу історію відносин з неприємною людиною
Що ви зробили, щоб він ставився до вас добре?
Який ваш коефіцієнт позитивного / негативного в стосунках з людьми і цією людиною (подивіться пошту)?
Дізнайтеся трохи більше про людину (соц.сети)
Що ви йому можете дати? (Рада, ласку, подяку)
Зробіть це!