Головна | Про нас | Зворотній зв'язок
Для того щоб бути ефективним, контроль повинен мати стратегічний характер, тобто відображати загальні пріоритети організації і підтримувати їх. Відносна складність оцінки будь-якого виду діяльності в кількісному вигляді або вимірювання її результативності за принципом витрати - ефект ніколи не повинна служити критерієм для рішення - чи потрібно вводити механізм контролю. Діяльність в областях, які не мають стратегічного значення, слід вимірювати не дуже часто, і про отримані результати можна нікому і не повідомляти до тих пір, поки відхилення не стануть незвичайно великими. Абсолютний контроль над звичайними операціями (такими як дрібні витрати) неимеет сенсу і буде тільки відволікати сили від більш важливих цілей. Відкрите непокору вимогам вести детальну бухгалтерську звітність за всіма видами витрат, яке можна часто спостерігати в торгових організаціях, це фактично єдиний спосіб, за допомогою якого комівояжери можуть донести до свого керівництва ту думку, що величезні звіти про витрати - нонсенс, а не розумний контроль.
Але якщо вище керівництво вважає, що якісь види діяльності мають стратегічне значення, то в кожній такій області обов'язково повинен бути налагоджений ефективний контроль, навіть якщо ця діяльність з працею піддається виміру. Природно, що конкретні області в різних організаціях будуть різними, але всі організації потребують ефективних системах контролю.
Орієнтація на результати
Кінцева мета контролю полягає не в тому, щоб зібрати інформацію, встановити стандарти і виявити проблеми, а в тому, щоб вирішити завдання, що стоять перед організацією. Проведення вимірювань і оповіщення про їх результати важливо тільки як засіб досягнення цієї мети. Якщо ви хочете зробити контроль ефективним, ви повинні ретельно стежити з.а тим, щоб ці самоочевидні засоби контролю не зайняли більш важливого місця, ніж справжні цілі організації. Наприклад, було б нерозумно звільняти кращих комівояжерів фірми тільки тому, що вони ніколи не подають звіти про витрати вчасно.
Більш того, безглуздо проголошувати, що ваша система спрямована на отримання конкретних результатів, якщо фактично вона не може їх досягти. Марно мати велику і точну інформацію про різні відхилення від намічених цілей, якщо ця інформація не використовується для здійснення необхідних коригувальних дій. Це означає, що інформація про результати контролю важлива тільки тоді, коли доходить до тих осіб, які мають право провести на її підставі відповідні зміни. Коли контрольний механізм не спрацьовує, то найчастіше причина криється в тому, що необхідно вдосконалити структуру прав і обов'язків, а не процедуру вимірів. Таким чином, щоб бути ефективним, контроль повинен бути інтегрований з іншими функціями управління.
У підсумку контроль можна назвати ефективним тільки тоді, коли організація фактично досягає бажаних цілей і в змозі сформулювати нові цілі, які забезпечать її виживання в майбутньому.
Для того щоб бути ефективним, контроль повинен відповідати контрольованому виду діяльності. Він повинен об'єктивно вимірювати і оцінювати те, що дійсно важливо. Невідповідний механізм контролю може скоріше маскувати, а не збирати критично важливу інформацію. Так, наприклад, загальноприйнято оцінювати ефективність торгівлі шляхом встановлення деякої квоти і порівняння з нею реального обсягу продажів в доларах. Але це може привести фірму прямо до величезних втрат, тому що насправді успіх визначається не обсягом продажів, а рівнем прибутків. Багато факторів можуть призвести до виконання квоти при фактично низькому рівні результативності торгівлі. Так, наприклад, фірма може запропонувати незвично високі знижки або надзвичайно великий обсяг післяпродажного обслуговування, щоб тим самим отримати нові замовлення, або ж ціни можуть зростати внаслідок інфляції. У подібних ситуаціях фірма буде втрачати гроші на кожній продажі, а не заробляти їх.