Економіч.стратегія- сукупність раціональних прийомів досягнення цілей в умовах нестабільності зовнішнього середовища. Існує кілька рівнів розробки стратегії:
2) діловий (або бізнес-рівень);
Корпоративна стратегія є загальним планом управління для диверсифікованої компанії.
Корпоративна стратегія розробляється для всієї корпорації в цілому і передбачає:
1) створення та управління високопродуктивним господарським портфелем
2) досягнення синергізму серед споріднених структурних підрозділів і створення на його основі конкурентної переваги;
3) встановлення інвестиційних пріоритетів і напрямок корпоративних ресурсів в найбільш привабливі сфери діяльності.
На бізнес-рівні визначається підхід фірми до досягнення, утримання та капіталізації конкурентних переваг в конкретній галузі бізнесу, яка представляється стратегічно важливою з корпоративних позицій.
Ділова стратегія розробляється для кожної зі сфер діяльності (якщо їх в портфелі компанії більше однієї). Вона також називається стратегією бізнесу або конкурентною стратегією.
Функціональні стратегії визначають напрями дій в таких функціональних сферах організації як фінанси, маркетинг, виробниц-ство, управління людськими ресурсами, науково-дослідні робо-ти і т.п. Їх призначення - забезпечити вирішення завдань, поставлених на корпоративному і бізнес-рівнях, з максимально можливою еффектівнос-ма. Їх головною відмінністю від корпоративних і бізнес-стратегій є внутріфірмова спрямованість.
П'ять елементів стратегії (Г. Мінцберг):
Стратегія як план
Стратегія як позиція
Стратегія як «спритний прийом»
Стратегія як поведінкові патерни (зразок, модель)
Стратегія як перспектива.
Стратегія організації може включати в себе наступні елементи:
1. планові конкурентні ініціативи;
2. дії, що вживаються у відповідь на зміни у зовнішньому середовищі;
3. зміни географії ринків;
4. злиття або придбання компаній для зміцнення становища в галузі;
5. створення стратегічних союзів і партнерств;
6. реалізацію нових можливостей і захист від загроз;
7. діяльність ключових підрозділів (НДДКР, виробництво, маркетинг, фінанси і т.д.);
8. зміцнення ресурсної бази та конкурентних можливостей;
9. диверсифікацію дохідної бази і освоєння нових напрямків бізнесу.
Виділяють п'ять основних базових стратегій:
Стратегія зростання здійснюється за рахунок значного підвищення короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього періоду. Вона застосовується в динамічно розвиваються, із швидко змінюються технологіями. Розрізняють такі групи стратегій зростання:
Перша група - стратегії концентрованого зростання (фірма не змінює галузі):
· Концентрована кругова диверсифікація (стратегія посилення позиції на освоєному ринку)
· Стратегія розвитку ринку. яка полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту (просування жіночих верстатів)
Друга група - стратегії інтегрованого зростання передбачає зростання за рахунок зміни положення фірми всередині галузі:
· Стратегія руху «назад» (або стратегія зворотної вертикальної інтеграції), спрямована на ріст фірми за рахунок придбання або посилення контролю над постачальниками
· Стратегія руху «вперед» або стратегія вперед йде вертикальної інтеграціі- придбання або посилення контролю над системами збуту
Третя група - стратегія диверсифікованого зростання - фірми не можуть далі розвиватися на даному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі:
· Стратегія центрованої диверсифікації. зберігаючи основне виробництва, фірма використовує можливості вже освоєного ринку та наявної технології для виробництва нових продуктів ( «Чкаловський» виробляє деталі для цивільних літаків за технологією произова військових)
· Стратегія горизонтальної діверсіфікаціі- зростання на існуючому ринку, за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології (випуск одягу, взуття, аксесуарів під однією торговою маркою)
· Стратегія конгломеративной диверсифікації - фірма розширюється за рахунок виробництва нових продуктів, технологічно не пов'язаних з уже виробленими. Нові продукти реалізуються на нових ринках.
Для стратегії обмеженого зростання характерно встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з урахуванням інфляції. Ця стратегія застосовується в зрілих галузях промисловості зі статичної технологією, коли організація в основному задоволена своїм становищем. (Гірничодобувні П.)
Стратегія скорочення (стратегія низьких витрат) - реалізуються в періоди спадів і кардинальних змін в економіці. виділяють:
- стратегію виходу з ринку (стратегія ліквідації) - в разі неможливості подальшого ведення бізнесу;
- стратегію «зняття вершків» (або «збору врожаю»), що передбачає відмову від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального отримання доходів в короткостроковій перспективі (застосовується по відношенню до безперспективного бізнесу, який не може бути прибутково проданий);
- стратегію реструктуризації (стратегія скорочення), яка полягає в закритті або продажу одного з підрозділів або бізнесів для здійснення довгострокового зміни межі ведення бізнесу;
Стратегія стабілізації застосовується в умовах нестабільності обсягів продажу та спрямована на досягнення більш-менш постійних обсягів доходів і подальшого збільшення прибутковості. Після успішного здійснення цієї стратегії застосовується стратегія зростання.
Цельюстратегіі виживання є перехід до стратегії стабілізації. Застосовується в ситуації, коли показники роботи мають стійку тенденцію до погіршення і виправити це положення не вдається ніякими заходами. включає:
Постановка стратегічної мети розвитку підприємства. Фактори успіху, що сприяють досягненню цілей, і їх взаємозв'язок. Стратегічна гнучкість підприємства в умовах нестабільності.
Стратегич мети - сис-ма довгострокових цілей і показників їх досягнення
Досягнення стратегічних цілей необхідно для зміцнення конкурентоспроможності і положення компанії на ринку в довгостроковій перспективі.
- збільшення частки ринку;
- більш високе і надійне становище в галузі;
- підвищення якості продукції;
- зниження витрат виробництва в порівнянні з основними конкурентами;
- підвищення репутації фірми серед клієнтів;
- повне задоволення запитів клієнтів.
Компанія «Motorola» (стратегічна мета)
При формуванні цілей необхідно спиратися на КФУ.
Ключові фактори успіху - фактори, реалізація яких відкриває перспективи поліпшення своєї конкурентної позиції КФУ повинні потім лягти в основу стратегії підприємства.
1. КФУ, засновані на науково-технічній перевазі (здатність швидкого здійснення технологічних нововведень; наявність досвіду роботи з передовими технологіями)
2. КФУ, пов'язані з організацією виробництва (низькі витрати виробництва; висока продуктивність праці)
3. КФУ, засновані на маркетингу: низькі витрати розподілу; швидка доставка; приваблива, надійна і упаковка;
4. КФУ, засновані на володінні знаннями і досвідом: володіння секретами виробництва; вміння створювати оригінальний і привабливий дизайн товарів;
5. КФУ, пов'язані з організацією і управлінням: наявність ефективних і надійних інформаційних систем;
здатність керівництва швидко реагувати на зміну ринкових умов;
6. інші КФУ, наприклад: наявність гарної репутації у споживачів;
доступ до фінансового капіталу.
Спочатку виробляється безліч варіантів розвитку фірми, кожен з яких оптимальний при деякому ймовірно можливий збігу зовнішніх обставин. Існує безліч альтернативних шляхів розвитку.
Аналіз внутрішнього потенціалу
Для того щоб організація могла впоратися з нестабільністю зовнішнього навколишнього середовища і була готова їй протистояти, застосовується принцип стратегічної гнучкості організації. Внутрішня гнучкість підприємства вирішується шляхом внутрішньоорганізаційні координації, при якій матеріальні, професійні та управлінські ресурси організації можуть легко і своєчасно перерозподілятися з однієї СЗГ в іншу.
Внутріфірмова гнучкість досягається:
- гнучкістю керівництва і здатністю вирішувати незнайомі проблеми;
- гнучкістю системи управління, здатністю адекватно реагувати на всілякі зміни;
- гнучкістю виробництв, ліквідністю матеріальних ресурсів.
Зовнішня гнучкість досягається шляхом вибору такої поведінки фірми на ринку, яке може забезпечити її незалежність від одного продуктового набору, однієї споживчої групи, одного ринку збуту і т. П. Зовнішня і внутрішня гнучкості часто суперечать один одному, так як організація, диверсифікуючи свою зовнішню базу , розосереджують на перемикання свої внутрішні ресурси.