НДДКР як бізнес
Компанія, яка вкладає великі кошти в створення нових про-дуктів, залучена в два види діяльності ( «два бізнесу»):
- основну діяльність, визначену цілями корпорації і направ-ленну на задоволення ринкових потреб;
- не основну науково-технічну діяльність, результатом якої є нова техніка і технологія, що мають комерційну цінність, але часто не пов'язані з цілями корпорації.
У другому випадку комерційна значимість може бути реалізована по-засобом продажу документації, ліцензій, «ноу-хау», інжинірингових ус-луг. В окремих випадках на основі отриманих результатів може бути про-винищені диверсифікація діяльності компанії. Концепція подвійного біз-неса ілюструється рис.1
Рис.1 Інвестиції в НДДКР і комерційні результати НДДКР
Бізнес 1 передбачає виділення ресурсів на НДДКР, велика частина ко-торих витрачається на виконання проектів, безпосередньо пов'язаних з реалізацією стратегії корпорації (проекти 1-6). Частина коштів виділяється на вус-мотреніе керівника НДДКР і використовується для фінансування інді-виділеного або неясних за результатами досліджень. Проекти X, Y, Z - розширення формальної програми НДДКР або нові несподівані воз-можности, що з'явилися в ході виконання основної програми. Проекти А-Д виникають як результат досліджень за додатковими фондам.
У наведеному на рис.1 прикладі проекти Х і А, хоча і не планувалися спочатку, але при поточному перегляді тематики НДДКР можуть бути включені в плани. Проекти Y і Б перспективні при розширенні стратегічних планів корпорації. Проекти Z, В створюють основу бізнесу 2. Проекти Г, Д отвер-гаются через відсутність комерційного ефекту.
Стратегія НДДКР і стратегічний менеджмент фірми як суб'єкта ринку
Одним із завдань стратегічного менеджменту корпорації є управління інноваціями в ній перш за все за допомогою рішень з відбору проектів і розподілу ресурсів. При цьому необхідно забезпечити когось комплексний процес прийняття рішення від верхнього рівня менеджменту до рівня управління НДДКР.
На практиці ресурси фірми завжди обмежені і проекти конкурують між собою за приватним видам ресурсів (обладнання, кадри розробників, матеріали і самий дефіцитний ресурс - ефективне управління). Тому максимізація внеску всього портфеля НДДКР може досягатися і за рахунок відмови від проекту, привабливої самого по собі. Стратегія НДДКР на основі максі-мізації очікуваної фінансової віддачі враховує тільки цей фак-тор, що призводить до орієнтації на певну технологію, ринок, міні-мінімальний ризик. Ясно, що така стратегія може бути успішною лише в крат-косрочной перспективі. Процес прийняття рішень щодо НДДКР на рівні корпорації ілюстрований рис.2. Реалізація такого процесу повинна включати постійний діалог між вищим керівництвом фірми і керівництвом НДДКР.
Стратегія НДДКР відіграє для сфери НДДКР в компанії приблизно ту ж роль, що стратегія корпорації для компанії в цілому (табл. 1).
Мал. 2. Процес прийняття рішень щодо НДДКР
Порівняння функцій стратегій корпорації та НДДКР
Ув'язка довгострокових, середньострокових і короткострокових аспектів
Стратегічний менеджмент інновацій
Як відомо, ідентифікація або визначення стратегії - лише початковий етап стратегічного менеджменту.
Практично фірма може застосовувати різні типи стратегії. Насту-пательня стратегія з високим ризиком, високою окупністю вимагає визна-діленої кваліфікації, здатності бачити нові ринкові перспективи і вміти швидко реалізувати їх в продуктах. Нездатність невеликих фірм до здійснення великих НДДКР дозволяє припустити, що цим фір-мам не вистачає зазвичай ресурсів для реалізації наступальної стратегії. Однак в цілому ряді технологічних галузей дрібні компанії можуть сконцентруватися на одному проекті, в той час як великі фірми рас-межа свої зусилля на ряд проектів. Ринковий лідер приречений займати наступальну позицію, бо його позиції можуть бути підірвані при появ-лення науково-технічного нововведення.
Захисна стратегія припускає невисокий ризик і придатна для компа-ний, здатних отримати прибуток в умовах конкуренції, підтримуючи норму прибутку за допомогою низьких витрат. Таку стратегію можна ре-рекомендували компанії, сильнішою в маркетингу, ніж в НДДКР. Однак і такий компанії необхідний достатній науково-технічний потенціал, щоб швидко відповісти на інновації конкурентів.
Ліцензування іноді називають поглинає стратегією. Навіть найбільші компанії не можуть створити повного фронту НДДКР. Ліцензірова-ня може бути і підтримуючої стратегією для невеликих фірм, кото-рим важко реалізувати впровадження великого нововведення. Альтернативою придбання технологій може бути залучення фахівців.
Успішність застосування тієї чи іншої стратегії НДДКР залежить від ста-дии життєвого циклу галузі (табл. 2).
Імовірність успішного застосування стратегії