її обсягу. ЗБАГАЧЕННЯ ЇЇ ЗМІСТУ передбачає зміни за рахунок підвищення змістовності. У прикладі 19.4. описано укрупнення операцій в банку.
КОЛИ ЗМІНА ОРГАНІЗАЦІЇ ПРАЦІ СТАЄ бажано? Посилення мотивації і підвищення продуктивності шляхом зміни організації умов праці є ще однією з концепцій, в основі яких лежить двофакторна теорія мотивації Герцберга. Дослідження Герцберга, як ви повинні пам'ятати, показали, що сама праця є фактором мотивації, гроші ж є в основному гігієнічним фактором. Тому теоретикам і практикам науки керування здавалося цілком логічним, що зміна характеру праці з метою підвищення відповідної внутрішньої зацікавленості, має посилити мотивацію і підвищити продуктивність. На жаль, це не завжди так. Недавні дослідження в області мотивацій (див. Гл. 13) вказують, що теорія Герцберга не може бути справедливою для всіх людей і в усіх ситуаціях. Тому зміни в організації праці доречні лише стосовно до людей і організаціям, що володіє певними характеристиками. Ці характеристики узагальнені в моделі, розробленої Ричардом Хекманом і Грегом Олдхем. Модель, складена за результатами огляду досліджень, присвячених реорганізації праці, наведена на рис. 19.3.
Відповідно до теорії Хекмана і Олдхема існують три психологічні стани, що визначають задоволеність людини своєю працею і мотивацію: сприйнята значущість роботи, тобто ступінь, з якої людина сприймає свою працю як щось важливе, цінне і варте; відчувається відповідальність, тобто та ступінь, в якій людина відчуває себе відповідальним і підзвітним за результати своєї праці; знання результатів, тобто ступінь розуміння людиною ефективності або результативності своєї праці. Ті види робіт, які організовані так, що дозволяють якоїсь частини робочих відчувати всі ці три стани в досить високого ступеня, повинні дати високу мотивацію за рахунок самої роботи, висока якість виконання робіт, велику задоволеність роботою, а також привести до зниження кількості прогулів і зменшити плинність кадрів.
На рис. 19.3. показаний базовий обсяг робіт, який дозволяє працівнику відчувати всі ці три психологічні стани. Відчуття значущості праці можна реалізувати наданням працівникові можливості розширення кількості пра-
- Кінець сторінки 586 -
¯ Початок сторінки 587 ¯
Мал. 19.3. Модель змісту робіт і мотивації праці.
Джерело J.R. Hackman, G.R. Oldham, Janson, and Purdy. "A New Strateqy for Job Enrichment". California Management Review, vol. 17, no. 4 (1975).
дових навичок, визначеністю виробничих завдань, підвищенням їх важливості. Відповідальність за результати праці можна підсилити, надавши працівникові більше самостійності. Усвідомлення реальних результатів своєї праці розвивається, якщо робітник отримує відповідну інформацію. Однак необхідно мати на увазі і тс, що не всі працівники позитивно реагують на подібного роду зміни. Як вже зазначалося вище, при розгляді проблеми мотивації, люди розрізняються за потребами, відношенню до роботи, надіям, пов'язують з роботою. Дослідження показали, що люди з сильним прагненням до росту, досягненням, самоповазі зазвичай позитивно реагують на збагачення змісту труда51. Коли ж люди не настільки сильно мотивуються потребами високого рівня, збагачення змісту праці часто не дає помітних успіхів.
На можливість змін умов праці можуть впливати і особливості технології. Організації, що використовують поточно-масову технологію, мають набагато менше можливостей у цьому відношенні, ніж підприємства, що випускають одиничну продукцію. Для фірм з поточно-масової технологією вартість реорганізації умов праці часто переважує очікувану від неї прибуток. «Там, де технологія не дуже гнучка і вимагає великих капіталовкладень, вартість реорганізації може виявитися дуже високою. Одна з оптимальних можливостей для впровадження прогресивної організації праці відкривається при створенні нових виробництв (заводів, підприємств, установ). Фактично, деякі з найбільш відомих експериментів у цій галузі якраз і були проведені при створенні нових мощностей52. Проте, хоча існуюча технологія і обмежує можливості реорганізації умов праці на фірмах з масовим виробництвом, такі можливості все ж існують.
ВПРОВАДЖЕННЯ І РЕЗУЛЬТАТИ. Програми з реорганізації умов праці були реалізовані в багатьох великих компаніях, включаючи «Ей Ті ЗНД Ті», «Тексас Інструменте», «Моторола», «Проктор енд Гембл», «Дженерал Фудз», «Корнінг Глас УОРК,« Мейтег »,« Дженерал Таер енд Раббер »,« Бьюїк »,« Бенкерз Траст »,« Меррілл Лінч ». Так, наприклад, в одній з науково-дослідних лабораторій техніки відчували, що їх знання і здібності не використовуються, оскільки наукові
- Кінець сторінки 587 -
¯ Початок сторінки 588 ¯
працівники довіряють їм лише рутинну роботу. Була реалізована програма, відповідно до якої лабораторних техніків залучили до планування робіт і експериментів. Якість місячних звітів цих техніків значно покращився у порівнянні зі звітами групи, не брала участі в програмі. Інша програма стосувалася торгових представників трьох англійських компаній. Однією з груп було надано право самостійно визначати частоту відвідування своїх клієнтів. Були зняті вимоги надання звітів по кожному клієнту і дано право самостійного і безпосереднього врегулювання претензій клієнтів на суму до 250 дол. Після такого збагачення змісту роботи торгові представники домоглися збільшення обсягу продажів на19%.
«Тексас Інструменте» здійснила програму, відповідно до якої робочі по прибиранню території отримали можливість самостійно розподіляти і планувати свою роботу і виконувати її за власними стандартами. В результаті, якого потребує кількість працівників скоротилася з 120 до 71 людини, плинність кадрів впала зі 100% до 10%, а території стали чіще54. Відділення «Бьюїк Моторс * фірми« Дженерал Моторс »провело програму реорганізації: робочі на додаток до своїх обов'язків стали відповідати і за деякі питання контролю якості. Керівництво «Бьюїк» вважає, що зга програма дозволила повністю покінчити зі скаргами по дрібним питань, скоротити число випадків перероблення роботи і підняти продуктивність на 13%.
Обсяг проведених досліджень поки що недостатній для остаточних висновків про результативність програм з реорганізації умов праці, але вже наявні дані показують, що такі програми сприяють розвитку почуття задоволення роботою, зниженню кількості прогулів і плинності кадрів і підвищенню якості продукціі56. Разом з тим було встановлено, що в багатьох випадках підвищення продуктивності праці не відзначалося, що, мабуть, було обумовлено крайнім ступенем його спеціалізації.
1. Трьома етапами планування трудових ресурсів є оцінка наявності, оцінка майбутніх потреб і розробка програм їх розвитку.
- Кінець сторінки 588 -
¯ Початок сторінки 589 ¯
2. Для розробки програми з розвитку трудових ресурсів необхідно виробити конкретний графік робіт і визначити, які дії потрібні для того, щоб залучити, найняти, навчити людей і організувати їх просування по службі.
3. Набір полягає в створенні резерву кандидатів на робочі місця за рахунок зовнішніх або внутрішніх джерел. Найбільш загальною проблемою при цьому є поява у людей необгрунтованих очікувань.
4. Основними методами відбору є випробування, співбесіди і організація центрів оцінки, в яких застосовуються методи моделювання. Останні довели свою ефективність, але, на жаль, є дорогим заходом. Співбесіди використовуються дуже широко, але тут є цілий ряд проблем. Структуровані співбесіди дають більш точні результати.
5. Розвиток працівника необхідно починати з моменту його вступу в організацію шляхом офіційної орієнтації і представлення колективу. Оцінка результатів трудової діяльності працівника виконує адміністративні, інформаційні та мотиваційні функції. Дослідження показують, що керівник повинен створити при цьому атмосферу взаєморозуміння. Оцінка повинна даватися досить часто, але при цьому не слід обговорювати питання зарплати і виконання робіт одночасно. МакГрегор радить концентрувати основну увагу на результатах та взаємно узгоджених цілях.
6. Підготовка кадрів полягає в навчанні їх трудовим навичкам, необхідним для якісного виконання роботи. Розвиток кадрів передбачає підготовку працівника до майбутньої посади. Для ефективності навчання потрібно, щоб люди були зацікавлені в ньому. Необхідно створити сприятливу для навчання атмосферу, складні навички повинні відпрацьовуватися послідовними частинами, з відповідним закріпленням, учні повинні відчувати реакцію на результати їх навчання. Підготовку управлінських кадрів можна здійснювати шляхом організації різних курсів, семінарів або ротації кадрів.
7. Якість трудового життя можна підвищити шляхом зміни будь-яких змінних, що впливають на людей. Звісно ж, що відповідна комбінація грошової винагороди і додаткових пільг, яку дозволяє успішно здійснити система вибору пільг за принципом «самообслуговування в кафетерії», підвищує почуття задоволеності роботою і знижує кількість прогулів і плинність кадрів.
8. Удосконалення організації та умов праці передбачає підвищення внутрішньої задоволеності роботою шляхом розширення кола вирішуваних завдань, надання більшої самостійності, більш сильної реакції на результати праці, або створення умов для проби працівником своїх сил. Реорганізація умов праці призводить до успіху, але вона підходить лише для певних людей і в певних умовах. Особливо важко її реалізувати в умовах жорсткої технології. Реорганізація може виявитися невдалою, якщо керівництво не визначить спочатку, позитивно чи ставляться до неї працівники організації.