Дмитро Пономарьов, Директор бізнес-напрямки "Стратегічне планування та організаційний розвиток",
Ми всі вчилися потроху
Мабуть, найбільш часто задається клієнтами питання: «З чого краще почати розгортання ЛИН?» Відповідь, який найчастіше дають консультанти: «Звичайно, з 5S!» А я скажу: «Ні, не потрібно починати з 5S».
- А для чого компанії потрібен ЛИН?
- Яке завдання вирішує 5S в якості одного з інструментів ЛИН?
- А цю чи завдання потрібно вирішувати на початку вашого Лін-походу?
Коли міркують про ЛИН, зазвичай розмова йде на одному з трьох змістовних рівнів.
По перше. говорять про «ощадливому виробництві» як такий собі набір інструментальних засобів, що дозволяють знизити витрати. При цьому мається на увазі, що десь там «на виробництві» щось влаштовано не так, і потрібно змінити прийоми роботи «цих відсталих виробничників». Впровадити «канбан» або навіть може бути «хейдзунка» якусь. При цьому впровадження всіх цих «канбанов» - це те ж саме, що покупка нового устаткування або впровадження комп'ютерної MRP системи, тільки дешевше. У сенсі - теж чарівна паличка, сама собою вирішує всі проблеми, та ще й японська. Топ-менеджмент доручає виробничим менеджерам впровадити це заморське диво, через кілька кварталів інтерес зникає ( «воно не працює»), тому що витрати не знизилися, і топи захоплюються новою іграшкою, наприклад, впровадженням 6 сигм ...
Другий рівень розуміння Лін полягає в тому, що це підхід, спрямований на усунення втрат. У боротьбу з втратами повинні бути залучені всі підрозділи компанії. Виробництво так само спантеличується якимось «канбаном», а й інші не залишаються осторонь. Керівництво з захопленням може навіть особисто помалювати карти потоку створення цінності (VSM). А загальної витівкою стає 5S. Адже система 5S хороша тим, що успішно може практикуватися не тільки виробничими підрозділами, а й складськими, і навіть офісними. При достатньому завзятості керівництва компанія і справді може змінитися зовні - засяяти чистотою і прикраситися візуалізаціями (розмітками, покажчиками і написами, стендами в цехах, колірним кодуванням і діагональними лініями на корінцях папок в бухгалтерії).
При дуже великому завзятості керівництва (приправленому регулярними аудитами та депреміювання за «низьку культуру виробництва») такі порядки можуть навіть стати цілком звичними. І я ні за що не скажу, що такий стан робочих місць погано і час витрачено даремно. Тільки що там у нас з втратами? А з витратами? А де ті кардинальні зміни в показниках, які обіцяли проповідники ЛИН? Поки немає. Ми ж тільки на початку шляху. 5S - це базис, тільки основа для перетворень. Але час йде, базис обростає бюрократичними рюшечками (у вигляді ІСОшних документів системи менеджменту якості) і явно виявляється, що далі нічого не відбувається. Та й не цілком зрозуміло, а що власне повинно відбуватися.
(Так, «Канбан» у виробництві вже впровадили. Так-так, он на тому пілотному ділянці. Ну, зараз не користуємося, у нас тут з-за кризи попит впав, тому ми їх тимчасово відклали. Але потім обов'язково відновимо. І у нас за планом впровадження Лін їх розповсюдив на інші цехи заплановано, та в IV кварталі, здається ...)
І все-таки є третій рівень розуміння Лін. Тоді підхід ЛИН складається лише в прийнятті того простого факту, що в нашій компанії багато проблем, які потребують вирішення. І вирішувати ці проблеми можуть тільки люди. Всі люди, що працюють в компанії - і топи, і менеджери середньої ланки, і майстри, і прості робітники. І для того, щоб вони почали ці проблеми вирішувати, потрібно а) їх бажання і б) вміння це робити. І в будь-якому випадку рішення проблем пов'язано зі зміною поведінки людей. Знову ж - всіх людей. Якщо нічиє щоденну поведінку не змінилося, то і на підприємстві нічого не змінилося. Тільки ідіоти очікують інших результатів від повторення тих же самих дій. (Цю думку приписують Ейнштейну.) Щоб змінилися результати треба змінити чиїсь дії.
І ось тут постає питання про те, чия поведінка змінює 5S і в якому напрямку. Мені здається, що вплив 5S «пірамідально» - чим ближче до основи, тим вплив сильніше. Це робочий або офісний співробітник повинні радикально змінити свою поведінку, пов'язане зі станом робочого місця. Хто прийде з аудитом в кабінет генерального директора? Та й не в тому суть, щоб змінити його звички в особистій роботі (хоча і це - велика і важлива справа).
5S, звичайно, формує таку якість як уміння стандартизувати прості операції (по крайней мере, повинна формувати у своїй найвищій фазі), але в набагато більшому ступені вона формує дисципліну, вміння дотримуватися простих правил. Крім того, я не знаю випадків застосування 5S без мінімально необхідного примусу.
Важливі позитивні ефекти 5S довгострокові і опосередковані. Якщо практикувати це досить довго, то співробітники навчаються стандартизувати свою роботу. Реальні проблеми стають видимими з-під завалів безладу, з'являється можливість їх вирішувати. Тільки можливість. І дуже нескоро.
І тут головне питання - а хіба нам саме дисципліни не вистачає для розгортання ЛИН? Нам потрібно більше примусу? Ми вже вміємо вирішувати проблеми?
А може все ж нам бракує лідерства, ініціативи, бажання змінюватися, вміння вести за собою, вміння вирішувати кореневі проблеми (PDCA), довгострокової прихильності цілям, ставлення до людей як людям, вміння бачити процеси і керувати ними, командної роботи, вміння реалізовувати проекти, звички ставити під сумнів усталені методи, та хіба мало чого ще нам не вистачає! І зауважте, я ні разу не скажу, що дисципліна - погане, непотрібне властивість або що його і без того в надлишку. Але питання ж спочатку стояв так - з чого починати ЛИН.
Що буде з якимсь довгостроковим підприємством, якщо на самому початку шляху втратити до нього інтерес? Чи не побачити прогресу? Забуксували?
Через якийсь час після початку використання 5S люди починають говорити: «Тепер я знаю, що таке ЛИН. Це додаткова робота без додаткової оплати! »Хіба ми хотіли цього?
Я вважаю, що починати зміни на принципах ЛИН потрібно не з дисципліни і не з робітників. Ці зміни потрібно починати з топ-менеджменту.
А 5S легко делегувати. Безумовно, керівництво зачіпається 5S-проектом (хороші керівники витрачають чимало особистого часу на 5S аудити і вказівку підлеглим що їм ще слід зробити), але керівництво не залучається до цей проект: що особисто я повинен поміняти в своїх діях, у своїх уявленнях, в своїх навичках. Це набагато важче, ніж сказати: «Так, я дозволяю вам це зробити». Але ЛИН вимагає змін на всіх рівнях. 5S не вирішує менеджерських проблем, не змінює поведінки топ-менеджменту.
Так з чого ж починати ЛИН? Моя відповідь - почніть з визначення проблем, потім підберіть інструменти для їх вирішення. Не починайте з вибору інструментів!
Лін - це не інструменти. Лін - це не послідовність використання інструментів. Лін - це розуміння проблем, які потребують вирішення; це чітке уявлення певного бажаного стану компанії; це усвідомлений вибір певного типу поведінки співробітників, яке потрібно виховати. Ось що таке ЛИН. Інструменти вирішують проблеми. Інструменти це не ЛИН.
Проміжні висновки
Щоб бути правильно зрозумілим скажу прямо - я великий шанувальник системи 5S. Я вважаю її потрібної і корисної більшості вітчизняних компаній. З 5S можна починати ЛИН. Тільки робіть це з чітким усвідомленням мети, для вирішення конкретних проблем. 5S - інструмент. Він допомагає вирішувати проблеми. Використовуйте його осмислено.
Так з чого ж починати ЛИН
Отже, ми з'ясували, що 5S погано підходить на роль локомотива Лін-трансформації. Якщо прийняти викладену там аргументацію, то постає законне питання - а що ж може стати таким локомотивом?
На мою скромну думку, принципова, основне завдання трансформації переважної більшості компаній полягає в переході від «культури гасіння пожеж» до «культурі вирішення проблем». (Щоб бути максимально точним поясню, що під рішенням проблем я розумію знаходження їх кореневих причин і усунення раз і назавжди.)
Власне систематичне рішення проблем це і є безперервне вдосконалення. А кращим з відомих мені зараз підходів до безперервного вдосконалення є ЛИН.
Давайте ретельно порівняємо дві зазначені вище культури:
Культура гасіння пожеж
Використовується процесний підхід, є розуміння загальних і особливих причин варіацій
Таким чином, нам потрібні такі дії, які будуть «тренувати» поведінку, властиве культурі вирішення проблем. А також нам потрібне створення певних систем, що підтримують і направляють необхідні дії. Відповідно сама програма трансформації компанії повинна бути націлена саме на це. Хто повинен бути в центрі уваги цієї програми? Звичайно, топи, так як це «робота менеджменту - здійснювати необхідні зміни» (Е. Демінг). Поки не зміняться люди, що входять в топ-менеджмент і середній менеджмент, нікому буде міняти системи компанії і поведінку всіх інших співробітників.
Як стимулюючих потрібне розуміння і поведінка менеджерів слід розглядати такі речі, як:
- проектне управління (проектний офіс, введення самої практики структурованого проектного підходу до реалізації змін);
- стратегічне планування (на основі хосин канри);
- стандартизована менеджерська робота (стандарти нарад і планерок, корпоративний і індивідуальний тайм-менеджмент, стандартизовані елементи управлінських процесів - планування, той же хосин, розвиток персоналу та багато іншого);
- окремі проекти типу кайдзен-бліц;
- візуальне управління.
Мало затвердити положення про проектний управлінні, потрібно особисто бути куратором, замовником, менеджером проекту. Тільки топи можуть визначити, що ж саме повинно бути реальним стратегічним пріоритетом. Це свої власні звички потрібно поміняти, намагаючись дотримуватися регламенту, які не змушуючи інших себе чекати, регулярно відвідуючи Гемба та своїми очима вишукуючи втрати. Це самому потрібно надихнути команду на пошуки рішення, остаточно скасовує якусь проблему, виділити свого часу на важливу роботу в низці термінових дрібниць ...
Звичайно, для пояснення змісту робіт по кожному із запропонованих пунктів потрібно більше часу і простору, ніж може надати ця замітка. Адже її завдання інше - показати напрямок руху. Докладні «карти місцевості» та поради «бувалих туристів» - при особистій зустрічі.