Дарина Серебренникова
Керівник відділу по роботі з клієнтами
проектно-консалтингової групи «Апгрейд - Сервіс».
Досвід роботи по обидва боки барикад
в федеральних телекомунікаційних компаніях
«ЕР-Телеком» і «Транстелеком».
- Вам аби продати!
- Так ви в офісі цілий день сидите, папірці перебирає.
- Ми ваші косяки виправляємо!
- Так ти побігай з наше ...
Знайомий діалог? Приблизно таким чином найчастіше спілкуються представники цих конфліктуючих відділів. Відділ продажів і абонентський відділ (група по супроводженню клієнтів) - знайомий багатьом класичний конфлікт.
Мені довелося працювати спочатку в call-центрі компанії «ЕР-Телеком» оператором, потім в цій же компанії провідним менеджером у відділі продажів. Далі - керівником одного з напрямків продажів в компанії «Транстелеком», де часто доводилося вести переговори з абонентським відділом, щоб зробити спільну роботу ефективною.
Працювати в команді цим двом відділам складно. Однак є дві установки, які допомагають вибудувати роботу злагоджено і мінімізувати «неполадки».
Хто тут найважливіший?
Кожен відділ в компанії вважає себе найважливішим і необхідним. І це так. Тільки відділ продажів і абонентський ділять «важливість» на двох, так як працюють з клієнтами безпосередньо. Без припливу клієнтів, який забезпечують менеджери з продажу, компанія, в принципі, не може існувати, тому що не має прибутку. Без грамотної роботи менеджерів відділу супроводу клієнти підуть до конкурентів. І тоді всі зусилля відділу продажів марні. Компанія не тільки не отримує прибутку, але і зазнає збитків, тому що вкладення, зроблені з метою привернути клієнта, не окупаються.
Отже, кожен відділ компанії потрібен по-своєму, і один без іншого довго не протримається. Якщо провести порівняння з людським організмом, то абонентський відділ - це серце компанії, а відділ продажів - це вени, капіляри, артерії, які постачають весь організм киснем і всіма елементами, необхідними для виживання.
Саме таке бачення рекомендую регулярно транслювати співробітникам обох відділів - на зборах, тренінгах, в індивідуальних бесідах. Коли приймаєте новачків, відразу загострюйте увагу, що цінуєте роботу суміжних відділів. Корисно проводити 2-3 рази на рік спільні навчальні або корпоративні заходи, де давати людям можливість попрацювати в змішаних групах. Скажу, спираючись на свій досвід, що саме так мені вдалося домогтися того, щоб люди стали вирішувати спільні завдання оперативно і рідше піднімали питання про те, чия це робота і хто тут головний.
Звичайно, рано чи пізно знайдуться ті, хто задасть цей доленосний питання. Відповідь у мене однозначна: головний для обох відділів - (тире потрібно перенести на сходинку вище) КЛІЄНТ! І чим раніше керівники і співробітники ворожих таборів це зрозуміють, тим ефективніше буде робота з клієнтом.
Хлопці, давайте жити дружно!
В цьому плані установка, яку важливо постійно підтримувати, така: у всіх своя робота. Далеко не кожен зможе бути успішним «продажником» і не всі будуть грамотними «сервісниками». Поважати працю один одного - (тире потрібно перенести на сходинку вище) перший крок на шляху до ефективної взаємодії та клієнтського сервісу на високому рівні. Звучить як гасло. Іноді на загальних зборах я відчувала себе котом Леопольдом, який то мугикаючи: «Хлопці, давайте жити дружно!», То шипить на тих, хто відмовляється мислити і спілкуватися конструктивно: «Якщо з розумінням зовсім все погано, тоді ризикніть і помінятися, а раптом ви не на своєму місці? »
Так, конфлікти трапляються завжди і всюди, від цього нікуди не дітися. Однак боротьба між цими двома відділами становить серйозну небезпеку для компанії в цілому, тому що в результаті цього протистояння страждає клієнт: занадто довго чекає, отримує помилкову інформацію, втрачає свої гроші.
Якщо протиріччя всередині компанії «видно» клієнту, то він починає сприймати організацію як ненадійну, а її продукт або послуги не надто якісними або не відповідають його очікуванням. А далі ви знаєте - негативна інформація поширюється дуже швидко. Тому взаємні претензії співробітників: «так це абонентський відділ все наплутав ...» або «ох, вже цей відділ продажів, вони вам готові, що завгодно пообіцяти, тільки б договір з ними уклали!» - можуть стати фатальними для обох відділів. А сама компанія втратить 1 реального і 10 потенційних клієнтів.
Хочеться, щоб керівники відділів продажів і керівники абонентського (сервісного) обслуговування посміхнулися, помітивши знайомі ситуації в цій статті, і знайшли час для того, щоб зустрітися один з одним, конструктивно обговорити наболіле і «підписати» перемир'я! Успіхів!
Тетяна Кузнєцова
Ведучий бізнес-тренер і консультант
проектно - консалтингової групи
«Апгрейд - Сервіс».
У підсумку за 2 години до закінчення робочого дня менеджери «на заміну» просто завили і просили більше ніколи такого не робити. «Але ж це так непросто, виявляється ... Стільки питань задають! Стільки вимог, але ж вони ще тільки потенційні абоненти! Деякі ще й шантажують конкурентами. Тут треба найдрібніші подробиці про інших провайдерів знати. Я навіть пообідати забула ». Розписувати в фарбах зміни в стосунках не буду, якогось особливо чуда, звичайно, не відбулося. Скажу лише, що, за відгуками керівників відділів, претензій від тих, хто заміняв продажників, більше не надходило.
Після цього ми з керівником абонентського все думали, як би посадити продажників в абонентський відділ. Менеджери по продажах не надто розбиралися в питаннях суміжного відділу і могли «напартачив» так, що всі попередні домовленості і викурені трубки світу можна буде забути раз і назавжди.
І нагода трапилася. Тепер уже тренінг був у абонентського. Для відпрацювання навичок взаємодії з чергою потрібні були ті, хто добре зіграв би роль клієнтів, бажано не з числа учасників тренінгу. Комунікабельні менеджери з продажу з готовністю прийшли на допомогу. Вони із задоволенням зображували шкідливу чергу в рольових іграх на заняттях, та ще й вибачилися, що занадто шуміли і перегравали. На що колеги їм відповіли, що все саме так і буває, і вони швидше ще пом'якшували ситуацію. Тут уже посмішки сповзли з осіб менеджерів з продажу. Вони не могли повірити, що в абонентському відділі доводиться працювати в такій напруженій атмосфері практично кожен день. Так що обмін досвідом дав свої результати і дозволив оперативно вирішувати ті запити клієнта, які раніше «зупинялися» через взаємне невдоволення і амбіцій співробітників.