Новий підхід до організації робочого часу.
Лінде Скогланд потрібно було терміново потрапити в косметичний салон самий розпал робочого дня. Це стало поворотною точкою в її кар'єрі, оскільки така поведінка суперечило її поняттям про робочу етику, типовим для середнього Заходу. Зрозуміло, справ в компанії, консультаційно-страховому агентстві вартістю 2.5 мільйона доларів, розташованому в Нью-Річмонді (штат Вісконсін), було по вуха. З іншого боку, її відмова від відвідування салону міг мати негативні наслідки. Колектив, що складається з 15 співробітників, міг би подумати, що під час робочого дня їм не дозволено робити те, що їм хочеться. Це зашкодило б особливим проектом, який Лінда планувала впровадити.
За останні кілька років прибуток компанії істотно впала. За розміром середнього заробітку на співробітника компанія відставала від свого найближчого конкурента на 15%. Скогланд провела поглиблене дослідження для того, щоб підвищити обсяг продажів і скоротити витрати, а також звільнила кілька співробітників. Ці заходи допомогли трохи підвищити прибуток, однак мали свою ціну. "Введені зміни вплинули на обстановку в колективі", - стверджує Лінда. - "Багато співробітників стали боятися втратити свою роботу". Крім того, стали виникати дрібні проблеми, які не давали їй зосередиться на продажах. "В остаточному підсумку, все зводилося до управлінських питань", - говорить вона. - "Мені хотілося, щоб все було інакше".
Минулої весни Скогланд вирішила впровадити нову систему управління, орієнтовану на результат. В даний час співробітники компанії можуть залишати свої робочі місця, коли їм заманеться. Вони не повинні звітувати, куди і навіщо вони йдуть і коли планують повернутися. Якщо один з членів колективу ділиться з оточуючими тим фактом, що він або вона сьогодні в обід піде подивитися бейсбольний матч, ніхто не буде засуджувати його або критикувати його ставлення до роботи. Зрозуміло, така система благотворно впливає на обстановку в колективі і, що ще більш важливо, на продуктивність роботи в цілому.
Звичайно, багато компаній зверталися до концепції гнучкого робочого графіка протягом останніх років. Проте, в більшості випадків така свобода має свої межі. Гнучкий графік встановлюється для певних посад лише на кілька днів в тиждень. Калі Ресслер і Джолі Томпсон, розробники системи управління, орієнтованої на результат, кажуть, що система не буде працювати до тих пір, поки її вимоги не будуть застосовані до кожного співробітника без винятку, включаючи помічників керівників, секретарів і інший обслуговуючий персонал, який традиційно підпорядковується своєму безпосередньому начальству.
Концепція системи була розроблена Ресслер і Томпсон, коли вони працювали у відділі кадрів великої компанії з виробництва електроніки Best Buy, проте керівництво відмовилося впровадити систему в головному офісі зі штатом 3000 співробітників. Звільнившись з Best Buy, Ресслер і Томпсон вирішили заснувати консультаційне агентство і випустили книгу під назвою "Чому робота не приносить задоволення і як це виправити". Вони працюють з невеликими компаніями на кшталт тієї, що належить Лінде, і результати цієї роботи здатні серйозно здивувати. У великої корпорації може бути непросто повністю змінити підхід до організації роботи, проте в невеликих компаніях впровадження системи викликає ще більше труднощів.
Все це відбувається тому, що в невеликих компаніях працівник не може дозволити собі залишити своє робоче місце за своїм бажанням. Так, в компанії Лінди один і той же співробітник відповідає за роботу з кадрами, бухгалтерський облік і комп'ютерну підтримку користувачів. Спеціаліст, який настільки залучений робочий процес, не може дозволити собі залишити своє робоче місце, та й керівник зовсім не горить бажанням відпускати його. Крім того, в невеликих компаніях часто відсутні чітко визначені посадові обов'язки, тому керівнику буває складно визначити, чи справляється співробітник з ними чи ні, якщо він не проводить офісі повний робочий день. Якщо в будь-якому з відділів великої компанії одному з фахівців потрібно відлучитися, інші без зусиль зможуть замінити його. У невеликих компаніях, відділи яких найчастіше складаються з одного співробітника, це неможливо.
Багато співробітників компанії Лінди висловили протест проти запровадження системи управління, орієнтованої на результат. Наприклад, фінансовий консультант Метт радниця сказав: "Я не повірю в те, що вона дійсно працює, поки не побачу все на власні очі". А потім він поставив каверзне питання: "А як же Джуді?"
Джуді Вентландт працює секретарем. Співробітники легко могли б уявити, що за новою системою працюватимуть представники відділу продажів, багато з яких вже звикли до гнучкого робочого графіка, але вони думали, що для секретаря подібна практика неприйнятна. Лінда була непохитна: нова система повинна була працювати для всіх. Вона зовсім не була впевнена в тому, що такий підхід дасть бажаний результат, однак запропонувала своїм співробітникам з'ясувати це самим. Через два тижні вони запропонували їй просте рішення. Коли секретарю потрібно відлучитися, її обов'язки виконував хто небудь з числа добровольців.
Марк Деверо, старший консультант з інвестицій, особисто кілька разів заміняв секретаря. Ще кілька місяців тому він би зі зневагою відмовився від такої роботи. "Спочатку я подумав - з якого дива я повинен цим займатися?" - каже він. - "Але потім я зрозумів, як важливо бути в курсі того, чим займаються мої колеги, і вносити свій внесок у загальну справу. Відповідаючи на дзвінки в приймальні, я маю можливість розповісти про нову систему управління нашим клієнтам, які тепер в курсі, що ми використовуємо самі передові технології ".
Це було не єдине відкриття, яке зробив для себе Марк. Коли було прийнято рішення про впровадження системи, він був в числі її затятих супротивників. Він вважав, що його особистий помічник Шеннон Мелс більше не буде йому підкорятися.
"До впровадження програми я не міг уявити собі, як багато проблем я створював", - говорить Деверо. - "До цього я доручав їй будь-яку термінову роботу, яка у мене виникала, але після того, як я зрозумів, що Шеннон може бути недоступна на першу вимогу, я звик справлятися з усім сам. Я поцікавився, невже я завжди так метушуся? І вона відповіла - так ". Деверо стверджує, що тепер він більше часу присвячує планування і більше цінує час і допомогу свого асистента. Він заздалегідь обговорює з нею поставлені завдання і вимоги до них.
Однак це зовсім не означає, що тепер помічниця Деверо виконує менше завдань. Тепер вона має можливість допомагати Марку в неробочий час, чого не траплялося до впровадження програми. "Раніше я приходила в офіс і йшла додому в строго встановлені години", - говорить Шеннон. - "Я повинна була знаходитися в офісі ті самі 40 годин". Однак нова система змусила керівництво цінувати результат вище, ніж ті години, які співробітники проводять на своїх робочих місцях. Раніше кожному менеджеру доводилося особисто зустрічатися зі своїми підлеглими, щоб викласти детальні вимоги, що включають їх очікування і способи оцінки результату. Тепер же, за словами Мелс, кожен співробітник в якійсь мірі відчуває себе бізнесменом, складаючи свій власний розклад і акцентуючи увагу на результатах, а не на тому щоб просто отримати зарплату.
Скогланд як же провела опитування клієнтів для того, щоб оцінити, чи покращилась якість обслуговування після впровадження системи. Також вона використовує систему оцінки продуктивності роботи, вимірює прибуток у розрахунку на кожного співробітника з повною зайнятістю, обсяги продажів і загальну виручку. В середньому кількість укладених угод зросла приблизно на 10 відсотків на місяць. Лінда вважає, що це сталося через те, що персонал став більш уважно ставитися до своїх обов'язків і відчуває себе більш залученим в робочий процес. Крім того, тепер вона може дозволити собі відвідати салон краси в робочий час.
"З новою програмою кожен співробітник може в будь-який час встати зі свого місця і сказати, що він відправляється за покупками, і ніхто не буде йому заперечувати", - говорить вона. - "Секрет полягає в тому, що ніхто з нас більше не відчуває почуття провини".
SCOTT WESTCOTT, inc.com
Переклад: Айрапетова Ольга