Перешкодами до ефективного делегування повноважень є наступні моделі поведінки менеджера:
1. Менеджер вважає, що він виконає делегованих функцію краще. Тому він не вважає за потрібне делегувати її виконання підлеглому. У загальному випадку менеджер, який виконує роботу, з якої могли б впорається його підлеглі, є неефективним менеджером, оскільки він порушує визначення Мері П.Фоллет, яка, як відомо, визначала менеджера як людини, який домагається своєї мети за рахунок зусиль інших людей.
2. Менеджер боїться ризику. Делегування повноважень - це ризик, оскільки як б не були хороші і надійні співробітники, завжди залишається відмінна від нуля ймовірність, що вони не зможуть виконати делеговані їм функції. Оскільки відповідальність у разі делегування повноважень залишається за менеджером, то він завжди ризикує.
Ефективному делегування повноважень перешкоджають також моделі поведінки підлеглих.
1. Підлеглий боїться критики за вчинені помилки. Більше повноважень - більше ймовірність помилки. У цих умовах підлеглий вважає за краще звернутися за вирішенням проблеми до свого менеджера, ніж самостійно прийняти рішення.
2. Підлеглий не вважає, що стимули, пов'язані з делегованими йому повноваженнями досить вагомі. Він не бажає докладати додаткові зусилля по реалізації додаткових повноважень. Бажання брати на себе додаткову відповідальність - один з найважливіших показників якості персоналу.
3. Підлеглий вважає, що порушений принцип відповідності. і він не має достатніх ресурсів і прав для реалізації покладених на нього додаткових обов'язків у вигляді повноважень.
Принцип відповідності означає, що працівник, якому доручена якась робота повинен володіти достатнім обсягом прав, щоб цю роботу виполніть.Еслі цей принцип порушується, то співробітник перетворюється в «хлопчика для биття»: він виявляється завжди винуватим, тому що «відповідальність» на себе взяв, а права в достатньому обсязі не отримав: намагається вирішити завдання, а прав для їх вирішення не вистачає.
Відповідно до принципу єдиноначальності співробітник організації повинен отримувати повноваження лише від одного начальника і відповідати тільки перед ним. В цьому випадку всі формальні комунікації проходять тільки по ланцюгу команд. Співробітник не має права звертатися до керівника вищого рангу, минаючи свого безпосереднього начальника (принцип дотримання субординації). І навпаки, керівник високого рангу не може нічого наказати співробітнику, минаючи його безпосереднього начальника.
При довгому ланцюгу команд дотримання принципу єдиноначальності сповільнює прийняття рішень і обмін інформацією.
Порушення принципу єдиноначальності призводить до конфліктів і знижує ефективність менеджменту (див. Матричну структуру управління).
Обійти принцип єдиноначальності можна шляхом застосування влади або вибудовування неформальних відносин.
Ефективне делегування повноважень пов'язано також з таким поняттям, як норма керованості.
Під нормою керованості слід розуміти кількість співробітників, безпосередньо підлеглих даному керівнику, яким він може ефективно управляти за допомогою делегування своїх лінійних повноважень.
Величина норми керованості залежить від різних факторів. Здібний керівник в змозі контролювати бо льше кількість безпосередньо підпорядкованих, тобто норма керованості може підвищуватися, тим більше що керівник, як правило, делегує повноваження неохоче, оскільки боїться втратити контроль. Норма керованості може підвищуватися, якщо підлеглі досить самостійні і кваліфіковані. На практиці норма керованості коливається від 2-3 до 100.
Чим вище норма керованості, тим нижче рівень делегування повноважень. Якщо менеджер намагається встежити сам за кожним співробітником і сам вникає в усі дрібниці роботи, то це означає, що він намагається керувати відразу усіма співробітниками (норма керованості висока) і не делегує нікому своїх повноважень (ступінь делегування повноважень низька).
Разом з тим, збільшення норми керованості означає скорочення кількості рівнів управління, скорочення скалярною ланцюга і бюрократичного тиску на співробітників. У цьому випадку менеджер працює в режимі абсолютної довіри не апарату або лінійним керівникам, а безпосереднім виконавцям робіт.
За кількістю рівнів управління організації можуть бути розділені на високих і плоскі. Високі організації мають довгу скалярную ланцюг, а плоскі - коротку. Підвищення норми керованості, якщо це не супроводжується збільшенням кількості посад одного рівня, означає перехід від високої організації до плоскої.
В ефективної організації повинно бути не більше трьох рівнів управління Джон Едер, британський фахівець з менеджменту Усунення безладу означає усунення зайвих посад Чжунге Лян, китайський полководець, III століття н.е.
У загальному випадку для підвищення ефективності делегування і координації діяльності норма керованості не повинна бути занадто високою. За рекомендаціями дослідників адміністративної школи менеджменту ця норма становить від 7 до 10 безпосередньо підпорядкованих.
Масштаби і форми делегування повноважень визначають ступінь централізації управління. Під централізаціейследует поніматьконцентрацію завдань управління у топ-менеджменту. Делегування повноважень призводить до того, що частина завдань управління з відповідними повноваженнями передаються на нижчі рівні управління. Відбувається процес децентралізації управління.
Визначити ступінь централізації управління в конкретній організації можна, проаналізувавши наступні характеристики:
1. Кількість рішень, що приймаються на нижчих рівнях управління. Чим цих рішень більше, тим ступінь централізації нижче.
2. Важливість рішень, що приймаються на нижчих рівнях. У децентралізованих організаціях миддл-менеджери можуть приймати рішення щодо напрямків розвитку підрозділу і розпоряджатися великим обсягом ресурсів.
3. Наслідки рішень, прийнятих на нижчестоящих рівнях. Якщо миддл-менеджери можуть приймати рішення, що зачіпають більш ніж одну функцію, то ступінь централізації невисока.
4. Кількість контролю за роботою підлеглих. Якщо організація децентралізована, то топ-менеджмент рідко перевіряє поточні дії миддл-менеджерів, припускаючи, що ці рішення - правильні. Оцінка діяльності менеджменту проводиться на основі результатів, досягнутих організацією в цілому.
В процесі делегування повноважень, департаментализации, відбувається поділ усього процесу по досягненню мети організації на фрагменти, які, врешті-решт, повинні бути раціональним чином інтегровані. Іншими словами, зворотною стороною процесів делегування повноважень і департаментализации є інтеграція.
Інтеграція являє собою процес досягнення єдності зусиль, які докладають спеціалізовані елементи організації для досягнення поставлених цілей. Підрозділи, служби і співробітники спеціалізуються на виконанні певних функцій, вважаючи основним своїм завданням виконання цих функцій. Ефективність інтеграції залежить від того, наскільки всі співробітники і всі підрозділи орієнтують свої зусилля не на власні, локальні цілі, а на цілі організації в цілому. Якщо немає орієнтації на загальну, генеральну мету, то немає і інтеграції, хоча кожен співробітник може при цьому ефективно працювати сам по собі.
Існують різні способи інтеграції, такі як:
· Ієрархічна структура управління
Ці способи інтеграції придатні для стабільної, передбачуваної зовнішнього середовища і для організації, яка виконує повторювані дії.
Для рухомий і мінливою зовнішнього середовища, в якій організація виконує не повторюються дії, більш застосовні такі способи інтеграції як:
· Наради між підрозділами
· Творчі тимчасові колективи зі співробітників різних відділів.