Делегування повноважень дозволяє ефективніше використовувати робочий час і, крім того, якщо розуміти управління як вміння домогтися виконання роботи іншими, стає ясно, що делегування - саме та функція, яка робить людину керівником. Але, незважаючи на це, менеджери не завжди схильні передавати свої повноваження іншим.
Існує кілька основних проблем, з якими стикається керівник, делегує свої повноваження. Іноді ці проблеми реальні, іноді уявні, але і ті й інші створюють перешкоди і заважають ефективному делегуванню (рис.3.5).
Мал. 3.4. Робота, яку необхідно делегувати
Мал. 3.5. Проблеми делегування повноважень
Проблема № 1.Проблема влади. Деякі думають, що втративши частину своїх повноважень, вони втратять владу, пов'язану з цими повноваженнями, оскільки часто в свідомості людей ставиться знак рівності між поняттями «мати повноваження» і «мати владу». Але в дійсності реальна влада часто абсолютно не залежить від обсягів повноважень тієї чи іншої посадової особи.
Очевидно, що людина, що володіє владою, не втратить її, передавши частину своїх повноважень іншій, ну а якщо менеджер не має хоча б крихти влади в організації, де він працює, йому не допоможуть і найширші повноваження, оскільки повноваження - це дане людині право щось зробити. а влада - це реальна здатність зробити щось.
Проблема № 2.Ізбиток влади. Існує і абсолютно протилежна причина того, чому менеджери не хочуть перекладати свої повноваження на інших. Іноді керівники бояться, що підлеглі і колеги будуть думати, що вони беруть собі занадто багато влади і зовсім не хочуть брати участь в загальному виробничому процесі, а прагнуть лише керувати.
Якщо керівник хоче домогтися ефективної роботи від своїх підлеглих, одним з найголовніших чинників успіху є докладне пояснення поставленого завдання. Розтлумачивши людині, що від нього вимагається. чому саме йому, а не комусь іншому доручена ця робота, не забувши дрібниць, вислухавши питання і навіть зауваження співробітника, керівник в результаті отримає і успішне виконання завдання, і прекрасне ставлення до себе підлеглих.
Проблема № 3.Еще не на часі. Іноді причиною небажання передавати повноваження є те, що керівнику виконання тієї чи іншої роботи представляється несвоєчасним. Він не бачить необхідності доручати кому-то виконання даного завдання просто тому, що вважає, що занадто рано і що. коли прийде час, він зробить це сам. Але відомо, що сучасний бізнес - дуже мобільна середовище, насичена найрізноманітнішими ризиками і невизначеностями, і, щоб в такому середовищі бути успішним, необхідно працювати на випередження.
Проблема № 4.Другіе все зіпсують. Деякі люди, навчені гірким досвідом, вважають за краще контролювати все самостійно, нікому не довіряючи, з твердим переконанням, що інші можуть тільки нашкодити. Спокійні, що всі головні важелі знаходяться в їх руках, вони не бажають передоручити кому-небудь частину роботи і разом з нею частина відповідальності, впевнені, що справжній стан - найкраще, і не підозрюють, що вони самі собі закривають шляху до розвитку.
Боячись, що інші люди все зіпсують, що загубляться результати роботи. такі керівники не довіряють повноваження іншим, сприймаючи їх як сторонні, чужорідні елементи в своєму добре налагодженому і виплекали бізнесі. Але, як уже було сказано, ні одна людина не може контролювати все, вміти все, не може бути однаково компетентним відразу у всіх областях, тому, не бажаючи передавати повноваження, залучати в бізнес нові, свіжі сили, керівник обмежує зростання своєї організації і, в кінці кінців, ризикує зазнати фіаско.
Якщо керівник прагне до розширення свого бізнесу, він повинен прийняти те, що частина керівних повноважень йому доведеться передати. Серед обов'язків керівника дуже багато таких, виконання яких не позначається на ефективності безпосередньо. Обробка поточної кореспонденції, підготовка документації по вже укладених контрактах, попередні переговори - все це ті функції, які без шкоди для справи можна перекласти на плечі інших співробітників організації. Надалі, спостерігаючи за їх роботою, керівник може виділити для себе тих, кому можна доручити і більш відповідальні завдання, і таким чином, забезпечить динамічний розвиток свого бізнесу і, в той же час, не турбуватиметься про те, що хтось завдасть йому шкоди, знаючи, що повноваження передані перевіреним людям.
Проблема № 5.Я зроблю краще. Інша сторона тієї ж проблеми коли менеджер не хоче довіряти роботу іншим, будучи впевненим, що краще за нього з цим завданням ніхто не впорається. Він не думає, що колеги можуть якось нашкодити справі, але не сумнівається, що кому б він не доручив роботу, вона все одно не буде виконана так ідеально, як зробить він сам.
Тут доречно буде згадати про такий обов'язковий як для керівника, як уміння адекватно оцінити ситуацію. Правильно зіставити завдання і можливості для їх виконання - тільки це може забезпечити успіх. Якщо керівник середньої ланки, отримуючи вказівки від свого начальства, бачить, що обсяг робіт для нього занадто великий, він може прийняти рішення про відмову від даних повноважень. Але якщо він вже береться за виконання завдання, він повинен розуміти, що частина функцій по виконанню буде змушений передавати іншим, навіть якщо впевнений, що сам він зробив би це краще.
Проблема № 6.Некому передати роботу. У деяких випадках процес делегування повноважень не може здійснитися просто тому, що в організації немає працівників, здатних такі повноваження прийняти. Тут важливо чітко уявляти собі, чи йде мова в дійсності про відсутність підходящих кандидатів або вся справа в суб'єктивній оцінці керівника, який, можливо, схильний занижувати професійні якості підлеглих.
Проблема № 7.Начальство НЕ делегує і я не буду. Керівник, який ніяк не може визначиться з тим, кому ж передати ті чи інші повноваження, і врешті-решт так і не здійснив таку передачу, спонукає вести себе так само і нижчестоящих менеджерів. Ті в свою чергу, бачачи, що керівник не схильний здійснювати делегування, і самі не роблять цього, боячись, що, проявляючи зайву ініціативу, викличуть його невдоволення, і це - ще одна причина, по якій менеджери не хочуть передавати повноваження.
Однак, подібна тактика поведінки, врешті-решт, може відбитися негативно на загальних результатах роботи організації. Чи не делегуючи свої повноваження, менеджер часто змушений виконувати занадто великий обсяг робіт, що майже завжди призводить до їх низької якості. Тому таким менеджерам необхідно визначитися, що для них є меншим «злом» - передбачуване невдоволення вищих керівників з приводу недоречною ініціативи або все більш незадовільна якість виконання робіт, яке в підсумку може стати загрозою звільнення.
Але час не стоїть на місці, методи і прийоми виконання робіт постійно оновлюються, і керівник, який занадто довго дотримується одного і того ж алгоритму дій, ризикує в один прекрасний день почути що він працює неефективно, як би не був хороший старий алгорітм.Поетому сучасний менеджер не повинен боятися змін. Навіть, якщо він відчуває, що відмовившись від колишніх повноважень, вступає в сферу з високою невизначеністю, це не причина для того, щоб зупинятися і повертатися до старого, а скоріше стимул і мотивація для просування вперед і пізнання нового.
Проблема № 9.Новое справа - нові проблеми. Боязню змін обумовлена і ще одна причина небажання менеджера відмовлятися від своїх колишніх повноважень. Їм здається, що переходячи до виконання нових функцій, вони будуть мати тільки нові проблеми, тоді як в нинішньому своєму становищі відчуває себе спокійно і впевнено.
Така тактика властива людині, яка не схильному до розвитку, і швидше за все такий працівник не буде представляти великої цінності в очах керівництва. Менеджер, який не прагне до зростання, не хоче зайняти якісь вищі позиції в своїй організації, ризикує врешті-решт втратити і те, що вже має.
Проблема № 10.Управленіе не потрібно. Менеджери занадто зосереджуються на виконанні виробничих функцій і майже не приділяють уваги функціям управлінським. Часто це властиво керівникам нижчих ланок, які ближче всього до виробництва і не завжди схильні правильно оцінювати значимість діяльності суто управлінської.
Такий підхід був широко поширений в ХІХ столітті, коли необхідно було просто забезпечити населення товарами, і внаслідок цього саме питання виробництва і продуктивності виходили на перший план.