Етапи формування та розвитку управлінської команди
У найзагальнішому вигляді управлінська команда представляє собою специфічну спільність фахівців, об'єднаних за допомогою формальних і неформальних відносин, здатну виробляти ефективні управлінські рішення. Саме команда здатна синтезувати і створювати такі власні якості, які дозволяють вирішувати складні завдання.
Розрізняють чотири основні підходи до формування команди: целеполагающій (заснований на цілях), міжособистісний (інтерперсональний), рольової і проблемно-орієнтований.
Целеполагающій підхід (заснований на цілях) - дозволяє членам групи краще орієнтуватися в процесах вибору і реалізації групових цілей. Процес здійснюється за допомогою консультанта. Цілі можуть бути стратегічними за своєю природою або можуть бути встановлені відповідно до специфіки діяльності, наприклад, як зміна продуктивності або рівня продажів, а також як зміна внутрішнього середовища або будь-яких процесів.
Міжособистісний підхід (інтерперсональний) - сфокусований на поліпшенні міжособистісних відносин в групі і заснований на тому, що міжособистісна компетентність збільшує ефективність існування групи як команди. Його мета - збільшення групового довіри, заохочення спільної підтримки, а також збільшення внутрікомандних комунікацій.
Рольовий підхід - проведення дискусії і переговорів серед членів команди щодо їх ролей; передбачається, що ролі членів команди частково перекриваються. Командну поведінку може бути змінено в результаті зміни їх виконання, а також індивідуального сприйняття ролей.
Для впровадження командного управління в організації потрібно зовсім небагато - бажання самого керівника змінити свої звичні стратегії керівництва, а також прагнення зберегти колектив професіоналів.
Яким чином це можна зробити? Є два шляхи:
Перший шлях - запросити для цього зовнішніх консультантів, що володіють знанням і практикою застосування даної технології. Тоді перший крок, пов'язаний зі створенням управлінської команди, буде швидшим.
Другий шлях - зробити це самому, знаючи динаміку розвитку групи і методи впливу на неї. Процес буде довшим, зусиль з боку керівника буде потрібно більше, так як йому потрібні будуть додаткові знання і контроль над своїми діями.
І перший, і другий шлях реальні і вже доведені багаторічним практичним досвідом впровадження даного методу в організаціях. В основі методу лежить положення про розвиток групових процесів, при цьому такий розвиток не залежить від області, в якій знаходиться та чи інша група. Це може бути управлінська команда в організації, проектна команда, громадське об'єднання, політичне об'єднання і т.п.
Ми розберемо групове розвиток на прикладі формування управлінської команди в організації.
Управлінська команда в своєму розвитку проходить три основних етапи: початковий, перехідний, продуктивний.
Початковий етап групового розвитку включає в себе пошук стилю роботи, структури, конкретизацію особистих цілей співробітників, велику залежність від формального лідера, як правило, генерального директора організація. На цьому етапі члени групи спілкуються поверхово, вирішуючи, в основному, ситуативні завдання, поставлені безпосередньо керівником. Неформальні ролі в групі можуть бути розподілені, але, як правило, не остаточно. Але кожен член групи жорстко намагається дотримуватися займаного місця в посадовій ієрархії. Конфлікт на початковому етапі проявляється в об'єднанні співробітників проти кого-небудь або чого-небудь. При цьому подібне об'єднання не пов'язане з досягненням цілей організація. Відбувається механізм підміни цілей - на перший план виступають цілі, пов'язані з боротьбою за владу, заняттям місця в ієрархії, захистом власних інтересів, зниженням підвищеної тривоги і т.п.
Управлінська група може перебувати на початковому етапі досить довго за умови сильного формального керівника, який забиває ініціативу співробітників. Співробітники постійно вимагають оцінки їх діяльності, носієм якої є формальний керівник. Відповідальність за результат діяльності найчастіше співробітники намагаються перенести на керівника, так як на нього покладені і кінцеві функції оцінки цієї деятельності.Может наступити момент, коли подібні процеси в групі почнуть виснажуватися. Члени групи починають втомлюватися від прийнятих норм і правил взаємодії. Формальний лідер починає втомлюватися від постійного сверхконтроля і переробок. Це момент може дати шанс перейти групі на наступний етап розвитку. Але перехід на цей етап може бути можливий лише в тому випадку, коли формальний лідер послабить своє керівництво. Якщо говорити мовою бізнесу - почне делегувати частину своїх повноважень членам групи, а члени групи будуть готові частину повноважень вжити на себе.
Перехідний етап групового розвитку включає в себе питання домінування у взаєминах, виникнення конфліктів між співробітниками, з'ясування стосунків і межі дозволеного з керівником. Виділяються сильні неформальні лідери (або лідер), яскраво проявляються їх стратегії поведінки і ставлення до них членів групи. Неформальні лідери починають вибудовувати відносини з формальним керівником, уточнюючи мети групи і їх зв'язок з роботою організації в цілому. Основна відмінність перехідного етапу від інших - це прояв нової форми конфлікту, який пов'язаний із співвідношенням цілей співробітників з цілями керівника і організації в цілому. Щира зміна стилю керівництва через делегування повноважень можливе лише на перехідному етапі і, по всій видимості, пов'язано з виникненням конфліктів співвіднесення цілей. Конфлікти перехідного етапу відрізняються від конфліктів початкового етапу ще й тим, що на початковому етапі конфлікти можуть бути прихованими і тліючим досить довго. На перехідному етапі співвіднесення цілей можливо лише у відкритих дискусіях і суперечках. Тому співробітники і лідери починають відкрито проявляти свої емоції і тим самим по-новому вибудовувати внутрішньо групові відносини.
Продуктивний етап групового розвитку починається тоді, коли співробітники усвідомлюють необхідність відкритого вираження емоцій і думок щодо цілей організації і своїх власних. Коли з'являється розуміння, що кожен може відкрито висловити свою думку і це буде сприйнято адекватно як керівником, так і членами управлінської групи. З'являється традиція прийняття різних думок і через них прихід до найкращих рішень. Думка кожного члена групи стає цінним для організації в цілому. З'являється турбота про гармонію взаємин - заради згуртованості групи співробітники можуть відмовитися від деяких особистих цілей. Цілі організації стають домінуючими в роботі співробітників. Відділи розмежовують свої функції, лідери - свої повноваження. На цьому етапі можна говорити про переродження управлінської групи в команду.
Розглянувши даний параграф, ми побачили що, знання групових процесів, а також методів управління ними та дозволяє створювати управлінські команди, що змінюють вигляд організації. Це новий напрямок в менеджменті дозволить досягати розвитку бізнесу меншими витратами людських і матеріальних ресурсів. Але важливо не тільки створити управлінську команду, а й забезпечити умови для її ефективної роботи.