Системний підхід до оцінки ефективності функції «Навчання і розвитку»
Антон Капітонов, заступник директора Корпоративного університету ВАТ «РЖД»
Завдання даної статті - познайомити читачів з системним підходом до оцінки ефективності функції TD. Застосування цього підходу дозволить адекватно оцінювати можливості функції, ставити перед нею правильні завдання, використовувати оптимальний набір показників для оцінки її ефективності.
ФУНКЦІЯ TD В МАСШТАБІ КОМПАНІЯ
«Системний підхід» до розгляду функції TD передбачає, що ми бачимо її в масштабі всієї компанії і в динаміці її розвитку. У масштабі компанії можна виділити рівні систем і розглядати цікаву для нас функцію в зв'язці «система-надсистема», де кожний наступний рівень є надсистемой для попереднього. З цієї точки зору функція «навчання і розвитку» реалізується на базі «Корпоративної системи навчання та розвитку» (КСОР). Надсістемой для КСОР є «Система управління персоналом», надсистемой для якої, в свою чергу, є система, яка обслуговує ключовий бізнес-процес. Ця система задає кінцеву мету діяльності на всіх рівнях компанії.
Дивлячись на організацію в динаміці, ми бачимо, що її розвиток передбачає взаємну інтеграцію систем, коли системи різного рівня «працюють» на завдання один одного. Інтеграція проявляється в виникненні наскрізних процесів і регламентів, каналів комунікації, вибудовуванні персональних зв'язків між учасниками процесів різного рівня. З'являється роль «функціонального замовника» - тобто в нашому випадку - конкретного представника бізнесу, який реально зацікавлений в результатах роботи по «навчання та розвитку персоналу».
РІВНІ ІНТЕГРАЦІЇ ФУНКЦІЇ TD
Для того, щоб оцінювати ефективність функції, корисно розуміти, на якому етапі свого розвитку вона знаходиться. У цьому розвитку можна виділити три самостійні етапи, для кожного з яких характерний певний рівень інтеграції.
1. Рівень автономної роботи в рамках «корпоративної системи навчання та розвитку». Основний замовник - самі керівники КСОР. Функціональні замовники HR і бізнесу, які були б «кровно» зацікавлені в результатах навчання і розвитку, на даному етапі поки не «вирощені» (це особливо актуально для середніх і великих компаній). Цей рівень розвитку функції TD можна назвати «Навчальний центр».
2. Рівень інтеграції з «системою управління персоналом». На цьому рівні з'являються функціональні замовники з числа керівників HR. Результати діяльності затребувані в процесах управління персоналом. Це рівень «HR-партнер».
3. Рівень інтеграції з системами ключових бізнес-процесів. Замовники - керівники бізнес-підрозділів. Результати роботи TD затребувані в бізнес-процесах. Це рівень «Бізнес-партнер».
Для інтеграції процесів «навчання і розвитку» в діяльність компанії потрібен час. Вибудовування зв'язків між співробітниками TD і інших функцій, формування загального понятійного поля, отримання результатів спільної роботи - все це не відбувається одномоментно, і в залежності від масштабів компанії терміни можуть тривати роками. У середніх і великих компаніях робота на рівні «бізнес-партнера» в кращому випадку починається через 2,5 - 3 роки після «запуску» функції. При цьому, цілком можливо, що в силу різних причин функція може надовго або назавжди зупинитися в своєму розвитку на рівні «Навчального центру».
ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ ФУНКЦІЇ TD
Для того, щоб оцінити ефективність діяльності з навчання та розвитку, керівник повинен відповісти на три питання:
1. На якому рівні інтеграції знаходиться функція?
2. Який результат можна очікувати на цьому рівні?
3. Як оцінювати її ефективність на цьому рівні?
1. На якому рівні інтеграції знаходиться функція?
Керівник зможе визначити рівень розвитку функції по характерним індикаторами, пов'язаними з тим, як ставляться в компанії завдання на навчання і як організований процес їх виконання.
§ Підвищити результативність співробітників за конкретними напрямами їх роботи
3. Як оцінювати ефективність?
На кожному етапі розвитку функції її ефективність може оцінюватися по-різному, в залежності від того, хто є функціональним замовником.
Оцінка ефективності на рівні «Навчальний центр» проводиться з позиції керівництва КСОР, контур відповідальності якого - реалізація програм навчання і розвитку в рамках виділених ресурсів. Тому підхід до оцінки ефективності функції на рівні «Навчального центру» полягає у визначенні того, наскільки грамотно використовуються надані ресурси, яке співвідношення витрачених зусиль і отриманого результату? Основне питання - «наскільки вміло»?
Оцінка ефективності на рівні «HR-партнер» може проводитися вже з позиції керівництва HR-блоку, контур відповідальності якого - вся система роботи з персоналом, а основне завдання - охопити персонал єдиними процедурами та інструментами, забезпечити системність і безперебійність основних процесів, в тому числі «навчання і розвитку». Тому підхід до оцінки ефективності функції на цьому рівні полягає в пошуку відповіді на питання, «наскільки системно» реалізуються процеси навчання і розвитку?
Оцінка ефективності на рівні «бізнес-партнер» проводиться з позиції керівників бізнес-функцій. Фокус їх уваги - досягнення результату в термінах базового бізнес-процесу. Підхід до оцінки ефективності функції TD з точки зору бізнесу буде полягати в пошуку відповіді на питання «наскільки корисно» навчання для справи?
KPIпо рівнів інтеграції
§ Частка співробітників, що мають ІПР, щодо загального числа співробітників
§ Частка керівників, що використовують ІПР співробітника в процесах управління ефективністю (performance appraisal)
Отже, є кілька наборів показників, кожен з яких може застосовуватися на відповідному рівні інтеграції функції. Різні набори - це різні точки зору на функцію. Керівники TD часто ставлять акцент на тому, «наскільки ми умілі», тоді як керівництву HR швидше цікаво, «наскільки ми системні», а замовникам від бізнесу - «наскільки ми корисні».
ВІД ОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ - ДО РОЗВИТКУ ФУНКЦІЇ TD
Наведений тут підхід дозволяє більш осмислено підходити не тільки до оцінки ефективності функції TD, але і до управління її розвитком. На зразок того, як змінюються вимоги до маленькій людині, повинні змінюватися і вимоги до еволюціонує функції. Щоб отримати потрібні результати, керівництву потрібно набратися терпіння і допомогти функції вирости до рівня «бізнес-партнера».
Корисно періодично оцінювати рівень зрілості функції, причому розуміння поточного рівня потрібно формувати не тільки у перших осіб компанії, але і у самих співробітників TD, щоб у тих було переоцінки своїх можливостей. Корисно періодично проводити з співробітниками стратегічні сесії, в ході яких вони оцінюють ступінь своєї інтегрованості в бізнес компанії і намічають точки зростання за конкретними напрямами діяльності.
Можна керувати розвитком функції, ставлячи для неї KPI, що знаходяться в «зоні найближчого розвитку». Це сприятиме формуванню зв'язків з надсистемами, зміни фокуса докладання зусиль керівництва КСОР.
Для забезпечення зростання функції корисно реалізовувати «інтеграційні проекти», основне завдання яких - сформувати зв'язку КСОР з надсистемами. До таких проектів можуть ставитися «формування експертного співтовариства з числа співробітників бізнес-підрозділів», «навчання працівників HR інструментам управління індивідуальним розвитком», «навчання керівників навичкам наставництва» і т.д. Реалізація цих проектів сприяє «дорослішання» функції.
Необхідно цілеспрямовано формувати серед керівників HR та бізнесу позицію «замовника на сервіси TD». Для цього потрібно активно «просувати» в середовищі керівників компанії інформацію про інструменти навчання і розвитку. Наявність в компанії грамотного функціонального замовника - це ключова умова формування ефективної системи навчання та розвитку.